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從福特?fù)Q帥到通用電氣（GE）伊梅爾特的卸任，從Uber創(chuàng)始人卡蘭尼克被投資人趕下臺(tái)，再到領(lǐng)英中國(guó)沈博陽(yáng)的離開(kāi)……

近期全球大公司的一系列人事變動(dòng)消息讓人應(yīng)接不暇，其背后無(wú)一不是在為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人敲響警鐘：復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境下，無(wú)論是大公司還是初創(chuàng)企業(yè)，對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力都提出了更高的要求，需要不僅具備創(chuàng)新精神、富有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且股東對(duì)其綜合素質(zhì)的要求也越來(lái)越高。

隨之而來(lái)的另一個(gè)問(wèn)題就是，當(dāng)企業(yè)在選拔新的領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候，更多是從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)提拔還是高薪從外部聘請(qǐng)？對(duì)此，每個(gè)公司采取的策略都不盡相同。

比如福特公司就任命了剛加入公司僅一年多，但擁有數(shù)十年高管從業(yè)經(jīng)歷的百年辦公家具老店Steelcase前CEO哈克特（Jim Hackett）接替馬克。菲爾茲成為福特新CEO。哈克特此前在福特負(fù)責(zé)的是移動(dòng)智能出行業(yè)務(wù)。不僅如此，福特還非常看重哈克特的橄欖球職業(yè)經(jīng)歷，認(rèn)為他身上具有扭轉(zhuǎn)乾坤的魄力，能夠帶領(lǐng)福特走出目前的業(yè)績(jī)泥潭。

這很能說(shuō)明一些企業(yè)在選擇領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候，更多考慮的并不是“你知道什么”，而是“你能否很快給企業(yè)帶來(lái)變化”。

與福特相比，GE則更加需要一位能夠帶領(lǐng)公司進(jìn)行徹底轉(zhuǎn)型的CEO。取代已經(jīng)在任16年的伊梅爾特地位的是GE醫(yī)療CEO John Flannery。經(jīng)過(guò)內(nèi)部長(zhǎng)達(dá)6年的選拔，終于選出已經(jīng)為GE工作了30年的Flannery。內(nèi)部選拔面臨的一個(gè)尷尬問(wèn)題就是競(jìng)選失敗的人大多時(shí)候都會(huì)選擇離開(kāi)。Flannery當(dāng)選后，GE動(dòng)力CEO Steve Bolze隨即宣布離職。

但就像GE全球人力資源高級(jí)副總裁Susan Peters所說(shuō)的，GE希望新的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)公司有非常全面的了解。公司從外部的100名領(lǐng)導(dǎo)者身上發(fā)現(xiàn)并總結(jié)了對(duì)未來(lái)商業(yè)環(huán)境有深刻洞悉能力的人所具備的特質(zhì)后，又綜合了內(nèi)部和外部人員的信息，最后制定了GE最需要的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力標(biāo)準(zhǔn)，并且鎖定在內(nèi)部的四位高管中進(jìn)行PK。

醫(yī)療部門并不是GE業(yè)績(jī)最好的部門，占比也不如能源和航空大。而Flannery最終勝出，也是憑借著他對(duì)業(yè)務(wù)的介入之深以及他身上所具有的彈性和適應(yīng)力。Flannery是財(cái)務(wù)出身，他曾主導(dǎo)GE對(duì)阿爾斯通的收購(gòu)案。不過(guò)要贏得員工的信任，F(xiàn)lannery必須要堅(jiān)決有效地實(shí)施改革，以徹底扭轉(zhuǎn)伊梅爾特時(shí)代GE股價(jià)的糟糕表現(xiàn)。

但是GE的案例畢竟罕見(jiàn)，很多企業(yè)更傾向于對(duì)外高薪引進(jìn)高管，而不是從內(nèi)部長(zhǎng)期培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。原因就是人才的流動(dòng)性太強(qiáng)，企業(yè)不愿意“花錢為別人培養(yǎng)人才”。一項(xiàng)獨(dú)立研究報(bào)告顯示，2013年美國(guó)公司在招聘和人力資源方面技術(shù)的投入為130億美元，是企業(yè)員工的培訓(xùn)費(fèi)用的10倍。

不管通過(guò)何種方式，福特和GE都是超過(guò)百年歷史的老牌企業(yè)，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和發(fā)展已經(jīng)建立了一套成熟的模式。然而，對(duì)于新興的硅谷初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，它們并沒(méi)有美國(guó)老牌公司對(duì)人才的投入機(jī)制和資源，企業(yè)文化也只能通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)層在摸索中逐漸形成。

其中典型的教訓(xùn)來(lái)自Uber。盡管Uber是一家市值已達(dá)700億美元的巨型獨(dú)角獸，但是領(lǐng)導(dǎo)層的失職和企業(yè)文化的缺失令這家公司栽了跟頭，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。

Uber創(chuàng)始人卡蘭尼克（Travis Kalanick）雖然頗具遠(yuǎn)見(jiàn)，人稱“鬼才”，但是他身上缺乏成熟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的很多特質(zhì)，不僅沒(méi)有建立好一支強(qiáng)有力的管理層隊(duì)伍，而且對(duì)于企業(yè)的不良風(fēng)氣置若罔聞，最終惹怒股東，一些原本他的密友也在最后關(guān)頭“叛變”。即便是一手創(chuàng)造了Uber這種全球獨(dú)一無(wú)二的商業(yè)模式，卡蘭尼克還是逃不過(guò)黯然離場(chǎng)的命運(yùn)。

不管未來(lái)Uber由誰(shuí)來(lái)接手，面臨的首要任務(wù)就是為高管們定制領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，讓他們了解如何制定企業(yè)目標(biāo)、鼓勵(lì)創(chuàng)新文化，同時(shí)讓所有員工的心聲都被聽(tīng)到，創(chuàng)造和諧安詳?shù)墓ぷ鳝h(huán)境。

卡蘭尼克的離開(kāi)以及Uber接下來(lái)面臨的一大批離職潮也暴露了硅谷初創(chuàng)公司難以留住人才的弊端。為此，一些公司已經(jīng)開(kāi)始注重員工培訓(xùn)計(jì)劃，并形成內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。比如谷歌就有一個(gè)被稱為“G2G”的項(xiàng)目，員工能夠相互學(xué)習(xí)，谷歌還為員工提供為期7周的MBA課程。

正如領(lǐng)英（LinkedIn）創(chuàng)始人里德·霍夫曼（Reid Hoffman）所說(shuō)的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者留住員工最重要的方式，是要告訴他們你所給的不僅僅是一份工作，而是一份職業(yè)。員工在你這里工作五年，他是在創(chuàng)造自己的事業(yè)，要告訴他能收獲哪些。

領(lǐng)英自身也非常重視人才的培養(yǎng)。2014年領(lǐng)英宣布進(jìn)入中國(guó)，作為領(lǐng)英中國(guó)的第一位員工，也是第一任CEO的沈博陽(yáng)在接受第一財(cái)經(jīng)記者專訪時(shí)就表示，總部給了他空前的權(quán)限，比起職業(yè)經(jīng)理人而言，他更像是一個(gè)內(nèi)部的“創(chuàng)業(yè)者”。

沈博陽(yáng)自稱離職的主要原因是“創(chuàng)新受阻”。他表示，在成熟的互聯(lián)網(wǎng)公司里，要做創(chuàng)新更是難上加難，尤其是跨國(guó)公司。沈博陽(yáng)離開(kāi)后，領(lǐng)英在中國(guó)的發(fā)展路徑也將面臨挑戰(zhàn)。這也提醒跨國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司的領(lǐng)導(dǎo)者更加需要擁有全球的戰(zhàn)略眼光，適應(yīng)復(fù)雜多變的世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境。同時(shí)，他們自身也需要不斷接受新的教育，培養(yǎng)新技能。

在這一點(diǎn)上，大公司可以提供前車之鑒。GE的Peters就表示，人們是需要有一定的時(shí)間跳出工作，用來(lái)學(xué)習(xí)和思考的。她認(rèn)為，比起小公司而言，大公司有更多的資源來(lái)進(jìn)行“高管定制”，也就是說(shuō)，需要高管具備哪些素質(zhì)，就創(chuàng)造這樣的條件，讓他們置身于其中。

此外，大公司還能通過(guò)輪崗等方式，讓高層接觸到不同的管理平臺(tái)，培養(yǎng)多樣化的領(lǐng)導(dǎo)力。

比如GE就專門讓Flannery去印度工作了一段時(shí)間，公司認(rèn)為他對(duì)新興市場(chǎng)的理解是此前職業(yè)生涯中缺失的。其他大公司，比如聯(lián)合利華和強(qiáng)生制藥也都給高管創(chuàng)造了不同的輪崗機(jī)會(huì)和課程培訓(xùn)，讓他們適應(yīng)復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境。

根據(jù)哈佛肯迪尼政治學(xué)院的預(yù)估，2012年美國(guó)每年用于參加商校等領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的資金規(guī)模達(dá)到500億美元。另?yè)?jù)德勤估算，2013年美國(guó)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力方面投入的資金規(guī)模為155億美元。