雅高和GE為何能玩得轉數字化轉型？
http://m.sharifulalam.com 2017-02-17 15:06 來源：貝恩公司
雅高酒店集團（AccorHotels Group）過去10年來一直面臨數字化的圍攻。互聯網的日新月異使傳統模式經歷著很多挑戰。
比如， Airbnb通過共享經濟模式直接給傳統的酒店餐飲業帶來沖擊，而Booking.com等線上整合平臺使用低價的手段削弱了雅高管理自身庫存的能力。
雅高的回應非常果斷：將規模與速度兩大優勢整合，它的轉型成為數字化領域不可小覷力量。
但是，對于遭遇長期顛覆的企業的領導者，該集團長達數年的努力也凸顯了一個關鍵挑戰：要想成為數字化領軍者，強勁、大膽的管理與精通技術同等重要——甚至更重要。
很多人將數字化創新描述為一股浪潮，這意味著一旦浪潮退去，一切都將進入一種新常態。但是，我們認為它是一股始終處于強力變化狀態下的潮流。超高速連接；基于云的龐大計算能力；預測分析控制的數據流等等——所有這些都與數萬億投資資本相碰撞將會產生一個新的商業時代，它的特征是不間斷的創新、預測分析的盛行以及顯著加速的周期時間。
速度以往一直是大型公司領導者所追求的，如今它不再可有可無，它成為一種決定輸贏的關鍵能力。這不僅僅是關于智慧思維和預測的問題。企業還必須在全球組織和團隊中間加速對數字支持的流程、客戶體驗和工作方式的部署。
如果未來兩三年企業的首席執行官，沒有把為數字化演變搭建平臺當做自己的兩大要務之一，那么不僅這位執行官要面臨下崗的威脅，這家公司也可能很快被行業內的其它排名靠后的公司所淘汰掉。
這種數字化挑戰看似可怕。不過，如果領導者認識到數字化轉型并非一次從A到B的直線旅程，這趟旅程的目標會不斷變換，那么數字化轉型完全可以實現。
在這種環境下，企業的目標是創建一個足夠貼近市場的組織，這樣可以監測出變革必須在何時發生，當然還需足夠敏捷，并且以最有競爭力的解決方案快速做出響應。盡管不同行業和公司，對這種數字化挑戰的影響的感受都不一樣，我們發現敏捷型組織最有可能找出正確路徑并做出必要調整。
從我們與不同行業多家公司合作的經驗來看，真正切合實際的數字化轉型，應當與領導團隊探索多年但很少全面落實的管理做法相結合：授權一線團隊、組織靈活性、跨職能協作、基于定量分析的決策制定、戰略與執行掛鉤以及不斷進行調整。在數字化世界里，這些能力構成一套必須具備的技能組合。開發此類技能是一次整個組織共同參與搭建全新的、更具適應性的管理模式的旅程。
最先進的領導團隊把挑戰分解為一系列可管理的步驟：
問題是什么？拐點在哪里？
針對這個步驟我們特別強調的內容如下：領導團隊必須認識到他們須從真正的客戶痛點入手，并找出問題出在哪里，并以此來明確轉型路線。之后，他們還必須選取一個即將出現的拐點，致力于建設一個更有效也更敏捷的組織。
我們來看看通用電氣（GE）如何做出開發和推廣其基于云的Predix工業應用平臺的決策案例，大家可能會有更為直觀的感受。
GE首席執行官鼓勵全公司去探索，加速邁向智能機器和增值數據分析服務的趨勢會如何最終影響公司的業務增長，并借此啟動了Predix項目。實際上，這是他向他的團隊發出的挑戰，要求他們成為變革領軍者，并且抓住來自市場的微弱信號，在自己被顛覆之前首先引領顛覆。
最終他們推出了Predix，這是一種基于云的操作系統，它為GE及其客戶提供了編寫軟件應用程序的標準化平臺，可以收集并分析來自智能火車頭、噴氣發動機、工廠和其他工業機器及基礎設施的數據流。
自2015年8月發布以來，Predix幫助多家公司了解其機器和基礎設施的運轉情況，使他們能夠以多種方式完成績效轉型。GE把該平臺作為開源資源處理，因為它將助力工業互聯網的業績增長，在幫助客戶的同時同時也會為GE帶來巨大收益。Predix迅速獲得成功的事例，凸顯了首席執行官在質詢整個組織評估自身數字化能力和確定響應威脅與機遇的需求迫切性方面所起到的重要作用。
很少有公司會忽視對數字化帶來的威脅，不過挑戰在于：這些努力一般都是局部的，欠缺協調配合。
為了幫助企業明確為什么要進行數字化轉型，多個行業的公司發現應用我們稱之為數字化360的框架（參見圖1）很有幫助。它用全視角引領企業領導者關注關鍵業務環節所面臨的數字化威脅與機遇，好像燈塔一樣，把其與數字化如何重塑公司競爭格局的整體愿景聯系在一起。
這種做法使陷入混亂的多項舉措恢復得井然有序，為總結優先要務和管理最佳數字化解決方案，為職能間的相互依存性提供更清晰的基礎。
數字化技術一般會在組織的四個關鍵領域，對企業帶來直接的影響：客戶互動、數字化產品和服務、運營績效和籌備顛覆性的新商業模式。
對公司數字化就緒度的進行初步評估診斷，在上述各個領域相對于競爭對手處于何種地位，然后對變革管理工作的目標和里程碑進行布局。
例如，在客戶面向方面，框架要求領導者，評價其客戶互動模式是否在不斷演進？與客戶行為保持同步？公司是否開發了合適的、與實體渠道一致的數字化渠道？公司是否利用相關數據和分析了解客戶行為，并支持做出更完善的商業決策？
規劃變革
“預則立，不預則廢”，僅有高層的變革戰略還不夠，如果公司員工對數字化變革沒有做好準備，即使最清晰的數字化戰略也難逃一敗。明確哪些方面需要變革很重要，部署能力和流程同樣重要，還明確由誰執行變革以及如何變革。
領導者必須評價哪些新興技術能解決具體問題？數字化威脅，在多大程度上會中和掉自身競爭差異化優勢的傳統來源？團隊和運營模式需要多大程度的調整？領導者應該通過確定整體投入的規模、各種措施誰先誰后，從而進一步確定轉型的適當規劃。
以下三個重點領域是支持變革的關鍵。
1.將IT職能從“黑匣子”中解放出來
諷刺的是，IT一直以來在很多公司都是數字化變革中的瓶頸，因為它已經陷入了陳舊的、呆板的和以項目為基礎的應用開發方法。提升速度取決于采用一種全新的、更敏捷的開發方法，這種方法可以應用在公司一系列新的數字化要務中。
2.公司必須實現數據分析革命
這樣可以實現分析整個組織內如潮水般涌動的大量新數據，最終完善和加速決策制定。
3.人力資源
所有的變革與工作最終的執行者都是人，人員問題很多時候被擠倒最后處理。因為對未知的恐懼，變革可能給人員帶來深度憂慮，阻礙他們的執行能力。比如工作重點快速變化、資源投入的改變以及開發新工作方法的必要性可能會動搖人員的信心和熱情。
成功的數字化轉型必須克服這類組織阻力。領導團隊必須首先要采取措施使人員認同，他們得明確定義變革內容，并達成統一意見，比如變革對每個部門帶來的直接影響要解釋清楚。員工必須認識到，時代變了，思維模式必須要跟上新的節奏。當然，在這個過程中集中培訓可能必不可少，大家需要學習新技能和行為。每個人也得了解自身在轉型中的角色。
統籌安排轉型
在變革的過程中，領導者們幾乎立即意識到，最關鍵的舉措會涉及到客戶、產品、運營、IT、數據管理、創新、財務和員工等職能，并在它們之間形成重要的相互依存性（參見圖2）。
我們再來看看傳動系壓縮機市場的數字化演變案例。
目前每臺壓縮機都包含上千個傳感器，可以向制造商發送有關電力消耗、振動、磨損和輸出功率等信息。制造商不斷利用這些數據解決典型客戶痛點：機器故障。在成百上千個設備的統計數據支持下，制造商對每臺機器進行遠程監測，并且能夠提前預測問題，這樣現場服務團隊就能提供預測性維護，從而提升運行時間和績效。
不過，利用這類數字化模式的全面優勢需要組織內多個相對獨立的部門之間實現快速、有效的協作配合，因為公司不再只是出售壓縮機，而是把硬件與能為客戶創造可測量價值的全套數字化支持服務，融合在一起。
統籌模式在數字化變革（包括原型設計、風險承擔和動員一線推動具體舉措）中起到非常重要的作用。據我們所知，能夠在這個領域中領先的跨國企業，通常是把數字化模式，通過地區和業務部門內的數字化專員或者數字化支持者在全球范圍的企業內傳播，在這個傳播過程中以一種能提升吸收速度的節奏，集中統籌，并且使設計盡量保持一致。
首席執行官在這個過程中的作用也很關鍵。這種基于項目團隊的方法需授權給組織各級人員，使其通力合作設計和落實解決方案。不過這種方法需要一些關鍵性的組織和文化變革。事半功倍做法是首席執行官把該任務授權給統籌人（基本由首席數字官擔任），在獲得全面授權之后，統籌人會在整個組織以首席執行官的名義推動變革，這種自上而下的變革會帶來斐然的成效。
增強組織DNA
最終，應對數字化挑戰歸根結底在于速度快不快，反應是是否敏捷。技術很重要，但能否成功取決于企業診斷出客戶需求的速度，以及把適宜的技術集成為正確的解決方案。這已經成為一筆獨一無二的資產。技術可以被復制，但是解讀轉瞬即逝的市場信號、預測變革和快速采取行動的能力才是屹立不倒的優勢。對于領導層來說，挑戰在于重新引導公司的人才轉向一種為敏捷適應性做好準備的運營模式。
不過在這個過程中，最大的障礙在于將更靈活的思維模式植入組織DNA中。團隊必須接受變革并將其視為常態。
再來看一個例子：最有效的創新者已經作為其核心價值主張的一部分搭建了數字化工廠（參見圖3）。該工廠接收如何基于新要求調整客戶旅程、運營能力或商業模式等相關內容的不間斷信息輸入，然后通過集合必要的數字化技術以及將解決方案注入“快速設計、原型開發、測試和規模化部署”過程來處理這些需求，最終形成持續、及時的創新。
實際影響在于團隊思維模式的轉變，因為數字化迫使團隊跨職能合作并加速完成從設計到行動的過程。這就會通過期望人員承擔更多風險并賦予他們從失敗中學習的權力，以此來改變公司的文化DNA。員工們會發現，這將會結果導向，過程的重要性下降，在市場中的表現才是是否成功的衡量標準。
數字化轉型并非“大爆炸式”舉措。“羅馬不是一夜建成的”，同樣的道理，一家企業不會一夜間成為亞馬遜、阿里巴巴或者Facebook。
企業也不要設立如此好高騖遠的目標。轉型的過程需要穩扎穩打，改變也是日積月累。在這方面做到最好的公司已經把新的游戲規則深深嵌入其文化和運營模式中：比如靈活的測試、與時俱進的學習文化，進而打造出最適合公司自身及客戶的數字化解決方案。對他們來說，成功意味著絕不再回歸平常，而是始終向前，邁向更靈活的未來。
[本文作者丁杰為貝恩公司全球合伙人、大中華區數字研究院院長。陸原為貝恩公司全球合伙人、大中華區電信、高科技及媒體業務及客戶戰略與市場營銷業務領導。俞巍為貝恩公司全球合伙人、大中華區消費品與零售業務及客戶戰略與市場營銷業務領導。］
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