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對(duì)于大型跨國公司而言，本土化是開拓國際市場，追尋全球利潤最大化的過程中無法繞開的重要課題，它甚至直接決定其在國際市場上的成敗。但要真正做好本土化并不容易。許多在本土大獲成功的企業(yè)在海外市場都會(huì)出現(xiàn)“水土不服”，尤其是中國市場。毫無疑問，中國這樣一個(gè)飛速發(fā)展、體量巨大的市場是任何一家跨國公司都難以忽略的，但近年來，許多跨國公司敗退中國市場，而電氣巨頭施耐德卻始終屹立不倒。

1987年，施耐德電氣在中國的第一個(gè)合資公司——天津梅蘭日蘭有限公司開業(yè)，從此開啟了它的中國之旅。經(jīng)過20多年的發(fā)展，其發(fā)展理念始終緊隨市場變化調(diào)整，產(chǎn)品線不斷加長，產(chǎn)能不斷擴(kuò)大，一個(gè)高效而強(qiáng)大的工業(yè)體系在華不斷搭建、完善。

想當(dāng)年，與施耐德電氣一樣陸續(xù)到中國淘金的歐美跨國公司不在少數(shù)，而成功走到今天且發(fā)展勢頭不錯(cuò)的企業(yè)屈指可數(shù)，究其原因，成功的本土化無疑是其中關(guān)鍵，施耐德電氣也因這點(diǎn)一直為人所稱道。

扎根中國

顯然，本土化策略并不是施耐德電氣的獨(dú)門絕技，每個(gè)邁出國門到異國發(fā)展的企業(yè)都清楚這一點(diǎn)的重要性。只有采取營銷、管理等一系列協(xié)調(diào)戰(zhàn)略，企業(yè)才能融入當(dāng)?shù)貒慕?jīng)濟(jì)、文化、政治等環(huán)境，進(jìn)而扎根、蓬勃生長。

從20世紀(jì)90年代起，施耐德中國區(qū)的業(yè)務(wù)運(yùn)營和戰(zhàn)略決策就在踐行本土化。這種本土化覆蓋到方方面面。

施耐德在中國的起步階段是從銷售做起的，經(jīng)過一步步扎實(shí)的發(fā)展，扶植了一批中國的經(jīng)銷商和合作者。其能在中國站穩(wěn)腳跟并不斷壯大很大程度上歸功于進(jìn)入之初采取的分銷網(wǎng)絡(luò)。本地分銷商具有豐富的客戶資源，可以提供良好的售前售后服務(wù)，不僅降低成本，還可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。分銷之外，施耐德還針對(duì)OEM廠商等客戶推出了直銷模式，這塊市場也成為施耐德電氣的重要市場。在經(jīng)濟(jì)形勢不佳的今年，其OEM業(yè)務(wù)依然取得了領(lǐng)先于市場平均增長速度的發(fā)展，而且在消費(fèi)電子、自動(dòng)化物流、機(jī)器人等領(lǐng)域取得了突破或突出進(jìn)展。隨著銷量的直線上升，施耐德電氣迎來了一輪又一輪的擴(kuò)張，本地工廠和合資企業(yè)建設(shè)逐漸落地。

20世紀(jì)90年代，施耐德電氣開始了在中國的第一輪大規(guī)模投資。10年間，施耐德電氣中國公司以及7個(gè)工廠、3個(gè)物流中心相繼成立，施耐德以先進(jìn)的產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)，在中國快速生長。

進(jìn)入21 世紀(jì)，施耐德電氣全力投入到了中國市場的開拓，大規(guī)模并購本土公司，成立合資企業(yè)，進(jìn)行了大量的技術(shù)轉(zhuǎn)移。自2011年起，在施耐德電氣的定義中，它在中國成為了真正的本土化公司。隨后，隨著中國政府“西部大開發(fā)”和“中部崛起”戰(zhàn)略的落實(shí)，施耐德電氣啟動(dòng)走向西部計(jì)劃，全面挺進(jìn)中國中西部地區(qū)，加大投資力度并調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局。

“本土化”的最深層次是研發(fā)的本土化。施耐德電氣在業(yè)務(wù)領(lǐng)域開疆辟土的同時(shí)，對(duì)本地化研發(fā)也表現(xiàn)出了足夠的重視。1999年起，施耐德電氣就建立起了本土化的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，陸續(xù)在上海、深圳、西安成立了研發(fā)中心，如今已經(jīng)擁有1000余名研發(fā)工程師。充足的本土研發(fā)力量使其完全可以及時(shí)根據(jù)中國需求創(chuàng)新研發(fā)新品、調(diào)整產(chǎn)品系列、形成完美的解決方案，滿足中國客戶的差異化和定制化需求。經(jīng)過多年深耕，施耐德電氣原來僅有的十幾種產(chǎn)品現(xiàn)在已經(jīng)變成了幾千種，并且涉及配電、工控、自動(dòng)化、智能樓宇和數(shù)據(jù)中心等多個(gè)領(lǐng)域。“本土化創(chuàng)新”也被添加到其核心競爭力列表中。

施耐德電氣的本土化研發(fā)做得非常細(xì)致。中國市場大，客戶需求差異性較大，為滿足細(xì)分客戶需求，僅框架斷路器一類產(chǎn)品，施耐德電氣就陸續(xù)推出了MT、MTU、MVS、EVS等不同系列。其對(duì)市場需求把握之準(zhǔn)，以及在研發(fā)上的積極努力可見一斑。

固體絕緣開關(guān)也是個(gè)典型案例。在中國，固體絕緣開關(guān)柜由于具備環(huán)保以及免維護(hù)等多重優(yōu)點(diǎn)，近年來，越來越受到行業(yè)的關(guān)注和青睞。施耐德電氣敏銳地捕捉到這一市場趨勢，憑借在技術(shù)研發(fā)上的領(lǐng)先優(yōu)勢，以及對(duì)中國市場的深刻剖析，于2012年年底推出了其潛心十年研發(fā)的新一代中壓開關(guān)設(shè)備Premset，為中壓配電領(lǐng)域帶來重大技術(shù)革新。

完整的工業(yè)化體系和領(lǐng)先的創(chuàng)新機(jī)制，以及高效健全的分銷商網(wǎng)絡(luò)銷售，已經(jīng)成為施耐德電氣一直以來引領(lǐng)市場潮流的關(guān)鍵。一個(gè)本土化不斷深入的良性循環(huán)在施耐德電氣中國已經(jīng)形成。

以人為魂

無論是產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)的本地化，還是銷售、推廣策略的本地化，每一個(gè)策略的制定、執(zhí)行都離不開一個(gè)個(gè)深諳中國市場需求、特點(diǎn)，甚至是客戶心理的強(qiáng)大大腦。

在施耐德電氣，有人發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象，這家擁有179年歷史的跨國公司，其中國區(qū)的員工是最多的；總部在法國，全球總裁卻定居香港；現(xiàn)任中國區(qū)總裁朱海是地道的中國人，用了14年的時(shí)間從業(yè)務(wù)代表做到這個(gè)位置；目前，施耐德中國的最高決策團(tuán)隊(duì)有一半是中國人。或許正是這些中國元素，使施耐德電氣這個(gè)法國企業(yè)逐漸具有了“中國魂”。在電氣領(lǐng)域中，施耐德電氣甚至被業(yè)內(nèi)稱為“外企中的民企”。

這顯然離不開施耐德電氣制定的本地化人才戰(zhàn)略。據(jù)悉，施耐德電氣中國公司的歷任總裁，盡管在風(fēng)格和策略上有所差別，但在努力推進(jìn)本土化這件事情上卻做到了一致。

施耐德電氣集團(tuán)董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官Jean-Pascal Tricoire有一個(gè)中文名，叫趙國華。他是一位“中國通”，不僅能嫻熟地使用中文對(duì)話，還能及時(shí)地研究中國政府文件，從中發(fā)現(xiàn)施耐德電氣的商機(jī)。在他的觀念里，施耐德電氣能夠在中國取得成功的原因之一就是非常信任本土人才，對(duì)本土人才給予足夠的信任。最高領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)本地人才的重視顯然對(duì)施耐德中國區(qū)本土化工作大有裨益，這也深刻地影響到了施耐德本土化的深度與廣度。

而首位本土籍中國區(qū)總裁朱海，在讓施耐德電氣成為跨國公司中本土化程度最高的企業(yè)之一中也功不可沒。在他升任中國區(qū)總裁之后，施耐德電氣的銷售體系、供應(yīng)體系、研發(fā)體系、物流體系本土化程度進(jìn)一步大幅提高，管理團(tuán)隊(duì)幾乎都是中國人。

施耐德電氣如今能夠敏銳捕捉政策動(dòng)向和市場需求，推出更有針對(duì)性的產(chǎn)品和解決方案，采用靈活的商業(yè)模式、營銷手段，都源自這支高素質(zhì)的本土化管理團(tuán)隊(duì)。

業(yè)務(wù)遍布全球

如果僅從施耐德電氣中國來看，這是一家地道的中國企業(yè)。但從施耐德電氣全球來看，它顯然已經(jīng)成為了一個(gè)無國界企業(yè)——無論在哪個(gè)國家落地，它都能迅速調(diào)整適應(yīng)，不斷成長，變身為當(dāng)?shù)乇就疗髽I(yè)。

如今，施耐德電氣業(yè)務(wù)遍布世界各地，其在100多個(gè)國家和地區(qū)有超過17萬名員工。

與在中國的本土化的方法類似，施耐德公司在世界其他地區(qū)通過與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作成立本土化生產(chǎn)企業(yè)，吸納本土人才等工作，從而在當(dāng)?shù)芈涞厣瑸槠湓谌虻臉I(yè)務(wù)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。這種趨勢仍在繼續(xù)。

在剛剛過去的9月，施耐德電氣在加利福尼亞州利弗莫爾開設(shè)了生產(chǎn)制造基地，以其作為施耐德電氣美國服務(wù)團(tuán)隊(duì)的西海岸樞紐。該基地為本地客戶提供完善的客戶服務(wù)，同時(shí)還

支持施耐德電氣現(xiàn)代化產(chǎn)品組合的生產(chǎn)，包括直接更換斷路器設(shè)計(jì)和定制設(shè)計(jì)。

在不同國家的成功本土化不僅讓施耐德電氣擁有更完善的工業(yè)體系、更豐富的市場經(jīng)驗(yàn)，也讓其技術(shù)更加全面、強(qiáng)大。分散在各地的施耐德電氣研發(fā)中心協(xié)同發(fā)展，創(chuàng)造著更多更新的技術(shù)，也服務(wù)著全世界的客戶。

近年來，智能電網(wǎng)在全球范圍內(nèi)迅速發(fā)展，施耐德電氣始終站在智能電網(wǎng)技術(shù)的最前端，其全球研發(fā)機(jī)構(gòu)的協(xié)作就發(fā)揮了重要作用。

幾年前，施耐德電氣就成立了全球研發(fā)部門，專注于智能電網(wǎng)的分析研究工作，并在全球范圍內(nèi)積極參與眾多智能電網(wǎng)試點(diǎn)項(xiàng)目的建設(shè)，積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。如丹麥東方電網(wǎng)利用施耐德電氣智能分布式隔離與快速切換系統(tǒng)，在簡化通信架構(gòu)的方式下使電網(wǎng)事故的影響用戶數(shù)量大幅縮減；在沙特阿拉伯，為工業(yè)城市吉達(dá)650座變電站的配網(wǎng)自動(dòng)化系統(tǒng)提供設(shè)計(jì)、安裝、測試和調(diào)試，以減少停電的時(shí)間，降低停電頻率。

根系越深，樹木才能長得越高大，抗風(fēng)險(xiǎn)能力也才越強(qiáng)。這家有著德國名字的法國企業(yè)無論是在中國還是在世界上，都在朝著一個(gè)既立足目的國本土、又具有國際化視野的公司不停前進(jìn)。

點(diǎn)評(píng)

走出去的榜樣

文/王君怡

跨國企業(yè)施耐德在任何一個(gè)海外市場中，從來都不認(rèn)為自己是一個(gè)外來者。面對(duì)中國這樣一個(gè)廣闊的市場也同樣如此。

改革開放后，歐美等跨國公司紛紛來華投資，施耐德電氣也正是在那個(gè)時(shí)期來到了中國。不管來自哪個(gè)國家，每個(gè)“走出去”的跨國公司都懷揣著淘金夢，但即使技術(shù)、產(chǎn)品、管理優(yōu)勢盡占，也不是每個(gè)企業(yè)都能順利存活。而活得不錯(cuò)的施耐德顯然是跨國公司海外投資的一個(gè)榜樣。

2015年8月，施耐德電氣中國區(qū)高級(jí)副總裁、全國銷售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人曹瑋在面對(duì)記者關(guān)于老牌外企如何與中國本土企業(yè)競爭的問題時(shí)，這樣回答：“我不知道其他人怎么界定本土，我是一直覺得我們就是一個(gè)本土企業(yè)，因?yàn)槲覀兊纳a(chǎn)、零部件的供應(yīng)都在國內(nèi)，只有個(gè)別是從國外進(jìn)口的。我們?cè)趪鴥?nèi)的生產(chǎn)，跟國內(nèi)的其他企業(yè)都是在一個(gè)環(huán)境下來競爭的。”

施耐德電氣在說起自己是“國內(nèi)企業(yè)”時(shí)頗為自豪。財(cái)經(jīng)作家吳曉波曾表示，在他所接觸的跨國公司中，施耐德電氣是本土化改造最為徹底和成功的企業(yè)之一。而趙國華曾在總結(jié)“施耐德電氣成功因素”時(shí)說：“第一，施耐德電氣重視和當(dāng)?shù)鼗锇榈暮献麝P(guān)系。我們做任何業(yè)務(wù)，一定會(huì)和當(dāng)?shù)睾献骰锇檫M(jìn)行，這些合作伙伴會(huì)把科技融合成為解決方案；第二，我們非常信任本土人才，施耐德電氣中國區(qū)總裁是中國人，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人也是中國人，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的思維都是中國式，他們有很多的權(quán)力自行決策；第三，中國團(tuán)隊(duì)也有全球決策能力，我們召開全球性會(huì)議時(shí)，一定會(huì)有中國團(tuán)隊(duì)在場，參與決策；第四，擁有一支當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)團(tuán)隊(duì)非常重要，因?yàn)樗麄冏蠲靼桩?dāng)?shù)氐男枨螅邪l(fā)的產(chǎn)品和解決方案可以很快地推向市場；第五，我們和政府及大學(xué)有非常好的關(guān)系，這樣能保證我們的戰(zhàn)略符合‘十二五’規(guī)劃。比如規(guī)劃中提出的能源效益、數(shù)字化等，以及西部大開發(fā)、東北振興等，我們?cè)谥贫☉?zhàn)略時(shí)，可以很好地配合這些政策。”

正是如此透徹的本土化理念，使得這家公司擺脫了“水土不服”的常見病。

在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，“走出去”成為越來越多企業(yè)的新選擇，但大而不強(qiáng)一直是中國制造業(yè)的最大痛點(diǎn)。過去，中國很多企業(yè)處在國際產(chǎn)業(yè)鏈的底端，而現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始進(jìn)行海外投資，他們希望通過收購?fù)獠抠Y源，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整合，提高企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)中的競爭力。而施耐德電氣在中國20多年來創(chuàng)造的業(yè)績，足以成為中國企業(yè)借鑒的榜樣。