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　　改變，源于進取，而不是等待天賜良機。百年老店西門子顯然深諳這個道理。

　　在過去的 160多年里，世界工業發展風云變幻，西門子這棵大樹卻一直保持著基業長青。它歷史悠久，業務遍及全球 200多個國家，德國精神賦予它嚴謹的風格和系統化的體系。然而近些年，全球市場需求的變化、競爭形勢的轉變和戰略性的失誤慢慢把這家公司推向了下坡路。2006年，西門子深陷“行賄門”，因為在多個國家的招標項目中賄賂負責人而遭到調查；2013年，西門子兩度發出盈利預警，9%的利潤率遠低于競爭對手ABB集團和通用電氣。

　　就像美國管理學家哈默和錢皮所說，當今企業經營環境中，顧客至上的觀念、全球競爭的白熱化及環境的不斷變遷，已成為不可忽視的三大力量，企業組織唯有不斷地進行變遷或轉型，才有生存的空間。西門子面對新的發展形勢和咄咄逼人的競爭對手，決定著眼于未來，重謀戰略布局，實現“穩中求變”。

　　“工業4.0”的支撐

　　2014年 5月，西門子新任 CEO凱颯（Joe Kaeser）正式對外發布了“2020公司愿景”，宣布西門子將專注于數字化、自動化和電氣化，同時對旗下組織架構進行重整，取消“業務領域”層級，將原來 16個業務集團合并為 9個集團（發電與天然氣、風力發電與可再生能源、發電服務、能源管理、樓宇科技、交通、數字化工廠、過程工業與驅動、金融服務），其中醫療集團將獨立運營。

　　提到西門子 “2020公司愿景”中的戰略布局，就不得不提一個詞——“工業4.0”。

　　“工業 4.0”研究項目由德國聯邦教研部與聯邦經濟技術部聯手資助，在德國工程院、弗勞恩霍夫協會、西門子公司等德國學術界和產業界的建議和推動下形成，并已上升為國家級戰略。德國聯邦政府投入達 2億歐元，其目的是為了提高德國工業的競爭力，在新一輪工業革命中占領先機。

　　簡單地說，“工業 4.0”其實就是通過虛擬生產結合現實的一種生產方式，未來制造業將實現更高的工程效率、更短的上市時間，以及更高的生產靈活性。在“工業 4.0”的愿景下，制造業將通過充分利用信息物理融合系統（Cyber-Physical System）等手段，將制造業向“數字制造”轉型。

　　西門子布局正緊跟這一未來趨勢，其持續的創新能力、完整的產品線和豐富的行業知識，為“工業 4.0”的到來奠定堅實基礎。“2020公司愿景”正是在這樣的背景下提出的。

　　通過企業內部的改造，西門子更加貼近用戶，幫助工業用戶提高生產效率、增加企業生產的靈活性、以及助力創新周期，實現最終市場競爭力的提升。

　　只是，企業戰略轉型是一個非常專業的系統化工程，企業必須用細致的、理性的手法來處理這一問題，必須合理定位業務領域，選擇構建業務核心競爭力，選擇合適的時機，逐步構建組織管控體系。龐大的“德國戰車”西門子調整方向、重謀布局決非易事，它是如何決定實施變革，又是如何快速調整其戰略布局，以適應新時代需求的？

　　西門子的做法是讓主動變革幾乎成為自己的公司傳統和文化。它一直告訴自己的員工：“革新是一個公司發展的動力，也是公司保持長期競爭力的決定因素。西門子每隔五年就要對至少三分之二的產品和系統進行更新換代。今后，公司將進一步加快革新進程，以便迅速適應市場需求。”在這樣的理念引導下，主動變革成了這個公司的血液和精神，也成了它每次轉型順利過渡的“潤滑劑”。

　　構建核心競爭力

　　對于一個企業來說，任何業務都存在著競爭，除了要比競爭對手更具優勢，還需要選擇構建核心競爭力。在構建核心競爭力方面，西門子展開以下具體舉措與調整。

　　首先，西門子做出公司架構的調整。自 2014年 10月 1日起，實施精簡機構，取消“業務領域”（Sector）層級，重歸扁平化組織，這與 7年前的做法剛好相反。

　　西門子的核心競爭力在工業。在工業領域，西門子選擇了專注其核心業務，即電氣化、自動化和數字化。西門子的電氣化和自動化業務長期處于市場優勢地位。在實施新的戰略整合后，電氣化、自動化的業務量在業務總量的占比基本上是各占半壁江山。

　　與此同時，2014年 9月 22日，西門子宣布出售博西家電的股份從而徹底退出已頗有口碑的家電行業。“退出家電行業是西門子繼續集中專注于核心業務的一步。”西門子首席財務官 Ralf P.Thomas在宣布出售決定后說。事實上，過去 10年來西門子一直在進行業務精簡，從 2005年出售手機業務，2009年出售了 PC 業務，到 2011年賣掉了 IT解決方案業務。

　　其次，讓電氣化圍繞價值鏈來增強競爭力。“2020公司愿景”，這是一個概念，也就是說這個公司未來怎么發展，如何讓它變得更好，如何能夠繼續地繁榮下去。實際上其中的關鍵是圍繞電氣化的價值鏈來進行發展，因為這是西門子非常重要的特點。這個價值鏈從能源的開采到能源的輸配，一直到能源的使用，如在樓宇建筑和醫療領域的使用。西門子擁有整個電氣化價值鏈的所有的業務，這個價值鏈一直存在。

　　第三，讓數字化和自動化相輔相成。現在很多方面都在自動化，而自動化的關鍵在于數字化，自動化需要有數據，包括機械的數據、傳感器的數據，這些數據是需要通過數字化進行實現的。譬如說西門子的大型燃氣輪機，有 1500個傳感器在上面，每一個傳感器都可以講述自己的故事，所以有來自于這些傳感器很多的數據。數據不是最終的目標，而是如何通過數字化獲得數據并對數據進行評估篩選，然后從中獲得真正對業務的理解。利用軟件和模擬仿真，數字化工廠技術將極大地提高離散制造用戶企業的產品開發、制造的效率，加速適應互聯網經濟下，工業用戶企業對自身新產品上市、定制化產品的柔性制造做出更快速的響應。站在自動化之上的數字化，無疑將對西門子未來的全面業務發展有著深遠的影響。

　　除此之外，西門子“2020公司愿景”還確定了自身最具潛力的若干增長領域，包括把醫療業務單獨運行，從而更好地適應醫療技術市場的重大變化和格局轉變；確定聽力業務的上市，以更好地發掘其在公司外部的業務發展潛力；確定收購羅爾斯羅伊斯的燃氣輪機和壓縮業務，以進一步鞏固在不斷發展中的石油與天然氣工業，以及在分布式發電領域中的地位；與三菱重工成立治金工業合資公司，以組建一家全球運營、面向鋼鐵及鋁行業全廠、產品、服務的全能型企業；將金融首次提升至優勢業務地位，以為其工業概念、工業產品的智能結合提供重要的融資支持。

　　裁員與員工激勵并舉

　　企業戰略業務發生調整，必然出現人才結構的調整，由此引發的戰略性裁員不可避免。

　　在人員安排上，西門子緊緊圍繞其戰略布局，采用了裁員和員工激勵并舉的方式。2015年2月，西門子宣布全球裁員7800人，其中德國境內縮減約3300個崗位。裁員計劃將在兩年內完成，相關費用將達數億美元。西門子在官方網站發布的聲明中說，此次崗位調整是公司構建新型組織架構的需要。

　　與此同時，西門子大力推出員工股票計劃，讓員工分享成功果實。西門子將員工股票計劃擴大至高級管理層以下，并把持股員工人數增加至少50%，達到超過20萬人。另外，之前宣布的總額最高可達40億歐元的股份回購計劃也將啟動。這可以被解讀為，公司內部團結一心，同時減少外部資本市場對公司發展計劃的干擾，乃至潛在的裹挾風險。

　　一個相互聯系、相互扶持，共榮共生的有機體系，在西門子的新戰略布局中浮現出來。西門子集團內部的一次全球大范圍戰略重組對外宣告勝利結束。當然，細節肯定需要持續改進和磨合，但大勢已定。