国产91九色_日本68xxxx_欧美高清另类自拍视频在线看_欧美人禽_99久久婷婷国产综合精品青牛牛_亚洲射情

　　這是一場發生在33年前的變革。1981年對于研究公司和管理的人來說，其至關重要的原因在于一個叫做杰克·韋爾奇的家伙登上了歷史舞臺，這一年，他42歲。

　　韋爾奇對世界的影響并不比喬布斯差。如果說喬布斯創造了改變世界的產品的話，韋爾奇則創造了“管理”的巔峰，并用此神話影響了無數企業家。

　　學產品，找喬布斯。學管理，找韋爾奇。

　　1981年，韋爾奇上臺伊始便開始了對GE的全面變革，時間長達近10年。90年代初，韋爾奇在回顧這次變革的時候說，GE賭贏了。無論是“數一數二”還是“群策群力”，在這個過程中雖然遭遇了外界巨大的非議，終究是把GE帶入了發展的快行道。

　　韋爾奇是一個非常堅定的CEO。當初GE用電視機業務換取湯姆遜的醫療事業部時，全美國炸了鍋，說放棄了如此巨大的市場，GE瘋了嗎？韋爾奇的解釋是，電視機業務沒能做到前二名，而醫療業務卻有很大的增長空間。果然，GE醫療日后成為全球行業的霸主。

　　“群策群力”是GE的文化，也是變革之道，具體含義如下：“群策群力”的要旨在于以簡單明了的方式打破官僚體制,并迅速解決組織問題。來自組織中不同級別和職能部門的眾多員工與經理人齊聚一堂，一起討論他們發現的問題,或是高層主管所關注的問題。大家要分成小組檢討“過去慣用做法”的普遍假設，并對于要如何大幅改善組織流程提出建議。“群策群力”小組會在“代表會議”(TownMeeting)中向高層主管提出建議,這位主管則要召集整組人討論這些建議,然后當場做出可行與否的決定。改革組織的建議會被指派給各個自愿執行的“認領人”(owner)，由他們一直做到有結果為止——這就是“群策群力”的要義。

　　本文正是圍繞GE如何開展“群策群力”而展開。在閱讀的時候，可以感到韋爾奇如何是一個偉大的CEO，膽識與耐心并存，且用極其開明的態度將頂級顧問們引入到組織中。可以說，這些顧問是GE變革的推動器。里面有太多值得企業內部管理者需要思考的內容了，我盡我所能將其標紅，以提高你的閱讀效率。

　　本文第一作者是密歇根大學的管理學教授尤里奇，一位非常非常值得尊敬的學者。

　　版權聲明：本文的出處是《通用電氣模式》一書（機械工業出版社）。本書在2005年有過中文版，當時被譯作《通用電氣案例——群策群力的企業文化》（中國財政經濟出版社）。比較而言，機工版的翻譯比財政經濟版的好精致些，所以，推薦這個版本。不過，估計你也買不到了……

　　我覺得如果你在讀完后，還能思考兩個問題，就更好了：

　　1、在GE的變革中，你認為制勝的因素是什么？

　　2、韋爾奇之后，你認為下一個偉大的職業經理人會是誰？

　　戴維·尤里奇（DaveUlrich），史蒂夫·克爾（SteveKerr），羅恩·阿什克納斯（RonAshkenas）／文

　　有一種辦法可以證明“群策群力”已經成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的領導風格。

　　——杰克·韋爾奇

　　大部分組織的改革作為都是曇花一現，很少有什么真正的變化。但通用電氣卻有一項改革流程協助引發了全面轉變，那就是“群策群力”。這家公司在全球有幾十萬人，而且業務范圍遍及飛機引擎、燈泡和信用卡等各個領域。它從20世紀80年代末期開始轉型，一直持續到現在。轉型使通用電氣精簡了官僚體系、加強了授權，并一再創造出最有效的交易方式。如果沒有轉型，通用電氣可能就只是一家平凡的公司，而且就是因為它把“群策群力”納入了本身的DNA中，所以通用電氣才能成為全世界數一數二最受推崇、最賺錢與最具創新能力的公司。

　　就本質來說，群策群力其實是很簡單的觀念。它有一個前提假設，那就是最接近工作的人必然最了解工作。不管這些人在公司中的職務和崗位如何，當他們的想法被當場激發出來并化為具體的行動時，整個組織就會充滿難以抵擋的活力、創造力與生產力。通用電氣差不多舉辦過幾十萬場的群策群力“代表會議”，所激發出來的點子不計其數。這也使通用電氣得以取用地球上唯一的不竭資源—人們的想象力與活力。群策群力并不像維納斯女神一樣，會自己從海里冒出來。它是源自杰克·韋爾奇對通用電氣未來的期許，并經過數萬人的奮斗、學習和同心協力，最后才使理想化為現實。而本章就要來描述這段從無到有的故事。

　　想法乍現

　　1988年，杰克·韋爾奇和負責在紐約克羅頓維爾主持通用電氣管理人才培訓中心的吉姆·鮑曼在參觀完通用電氣位于肯塔基州路易斯維爾的家電園區后搭機返程。韋爾奇很關切大型家電部門產品質量下滑與生產力低落的問題，于是便找了第一線的工作人員來開會（而且多半不會讓經理一起來），然后問他們要怎么做才能改善績效。結果他聽到的說法都是千篇一律：“我們有很多想法，而且也知道該怎么做，可是根本沒人理我們，也沒人允許我們這么做。”不過，當他質問經理，為什么不讓底下的人實行他們的想法時，卻得到了不同的答案：“我們根本沒有時間。我們現在的經理人數只有兩年前的一半，可是要做的工作還是一樣多，要應付的制度規定、要填的表格以及要開的會也沒有減少。反正只要我們想嘗試新點子，就得經過一大堆人的批準才能拿到經費。結果等到可以開始動手的時候，時機也已經過去了。你說這樣怎么做得起來？”一切開始變得有如各說各話。不管韋爾奇走到哪里，所聽到的都一樣。工作人員徒有點子，卻苦無實行的權力；經理雖有權力，但卻沒有時間評估與審核。組織動彈不得，官僚體制束手無策。通用電氣這部機器雖然沒有崩潰的危險，但卻運轉得搖搖晃晃。

　　“中子杰克”時代

　　當杰克·韋爾奇在1981年開始改造通用電氣時，顯然沒有預料到這種狀況。他是從美國企業界的傳奇人物雷金納德·瓊斯手上接下這家幾乎是全球最成功、最古老的公司，它的創新從燈泡、渦輪引擎科技到萊克桑塑料和工業用鉆石，甚至連客戶金融服務都包括在內。

　　其組織流程涵蓋分散化管理、財務分析與控制、戰略規劃以及管理培訓，這些措施不僅是一流商學院必需的授課內容控制工程網版權所有，同時也是整個企業界的典范。盡管通用電氣的成就如此輝煌，但它在1981年卻碰到了嚴重的問題。分散造成“戰略業務部門”激增，當韋爾奇接手時，總共有150多個。過分強調財務分析與控制則造成管理層級過多。由于有這么多內部流程要處理，因此通用電氣的部門大多只注意內部，而不管市場上的變化。決策過程既遲緩又費事，因此多半流于紙上談兵，而缺乏實際的行動。財務表現雖然很穩定，但卻不突出；它只會隨著美國國民生產總值的增長而增長，但始終無法更上一層樓。韋爾奇認為，通用電氣組織脈絡的阻塞會威脅到它的生存，于是決心重建這家全球頂尖的成功企業。他首先要求每個業務部門都必須是市場上的第一名或第二名，假如做不到，業務主管就必須“整頓、出售或關閉”這個部門。這項措施導致一些韋爾奇認為：“連上帝都搞不定的業務部門”被大量兼并、結合、重組與裁撤。那些長期以來與通用電氣公司同名的業務，如小型家用電器和電視業務，都被賣掉了。那些如美國國家廣播公司（NBC）和博格-華納塑料等高收益的業務則由公司收購。當經過一系列重大整頓后，在20世紀80年代末通用電氣把原來的上百個業務部門變成了13個，而且每個在市場上都是數一數二。

　　改革：大刀闊斧

　　與此同時，韋爾奇也決定要顛覆成本高昂的官僚體制。當初建立官僚體制時，原本是為了盡一切可能控制通用電氣這個龐然大物。但韋爾奇迅速削減了組織的層級，連公司的主要部門也無法幸免。公司的戰略規劃人員被裁撤后，戰略決策便交由每項業務的執行人員和韋爾奇自己負責。

　　業務本身一律延長控制時間并精簡人員，總經理則擁有更大的營運主導權。每項改革都是以戰略必要性作為工作重點，目的則在于取得并維持數一數二的市場地位。凡是戰略以外的人員和工作，全部遭到裁撤。最后將近有20萬人離開通用電氣，原因不外乎服務部門被賣掉，或是服務部門雖然被留下來，但原有的工作卻已經消失。杰克·韋爾奇也因此成了眾所皆知的“中子杰克”——這種炸彈只會讓人喪命，卻不會破壞建筑物。

　　重建制度

　　在通用電氣的帶動下，美國有很多公司都在20世紀80年代精簡了機構。大多數的人只看到精簡讓財務表現在短期內獲得改善，但很少有人知道精簡之后該怎么做，才能讓公司重新步入正軌或是重振雄風。

　　結果有些公司便就此消失，有些公司則經歷了迫切的危機才轉危為安，IBM就是一個例子。但通用電氣卻是個明顯的例外，這主要是因為杰克·韋爾奇在精簡機構后又展開了第二波動作，那就是建立新結構來取代舊結構。

　　取代舊的層級與公司幕僚的職務牽涉到好幾項新的或再生的管理流程，像是年度戰略規劃與預算編列機制、組織與人力資源審查、定期營運評鑒，以及定期內部稽核等。其中最重要的是“公司執行會”（CEC），這種簡單的結構是其他項目運行的樞紐。公司執行會的成員包括通用電氣13個業務部門的主管、幾個重要的公司幕僚領導人（財務、法務、人力資源）、韋爾奇自己，以及他的副手拉里·博西迪和埃德·胡德。公司執行會每個季度碰一次面，后來成為通用電氣的營運中樞。

　　“到費爾菲爾德來”

　　過去每個業務主管都要“到費爾菲爾德來”親自就本身的營業項目提出報告，現在所有業務的主管都會收到相同的信息，包括其他主管和老板的信息在內。這也使他們彼此之間更加了解，并能進行資源的互換和觀點的交流。

　　當業務出問題時，他們會努力彌補缺失。此外，他們還會共享營運和組織上的最佳作業方式，以減少問題帶來的沖擊，并避免一錯再錯。如果要完成這些改革，通用電氣的業務主管和經理人就必須對失敗負起更大的責任、管好策略與人員，并時時以顧客為念。但這也表示他們必須大幅調整心態與行為，因為通用電氣的經理人大部分都是從公司內部提拔，而公司的教育理念就是在行動前要仔細分析與斟酌、文職人員和作業人員的職責要劃分清楚、命令下達后員工就得照辦、不用顧及顧客的感受。

　　為了在大刀闊斧的改革后建立起新的管理文化，韋爾奇重振并加強了克羅頓維爾對領導與管理人才的培訓功能。這個中心是在1956年成立，目的是要培養通用電氣的管理人才。為了讓克羅頓維爾再度滿足公司的戰略需求，并成為調整公司管理方式的有效機構，韋爾奇于1983年委托密歇根大學教授諾埃爾·蒂奇入主克羅頓維爾兩年。在韋爾奇的全力支持下，蒂奇開發出一系列以不同級別經理人為對象的課程。

　　傳達理念

　　到了20世紀80年代中期，韋爾奇開始把克羅頓維爾當做個人的意見收發站。他每個月都會搭直升機到克羅頓維爾一次，以聽取各階層的意見。他會站在“戰壕”上（也就是克羅頓維爾教育訓練大樓階梯教室的中央）和經理人討論公司業務的近況，以及他們和所屬員工對公司的改革措施有什么看法。在質疑、誘導和聆聽的過程中，韋爾奇不僅靠克羅頓維爾傳達了其領導理念，更掌握了公司的脈動。

　　不過，韋爾奇在克羅頓維爾所聽到的意見和1988年年中他在家電園區等地所得到的反應幾乎如出一轍：雖然財務業績有所改善，公司的機構重組也進行得很順利，但通用電氣最根本的管理文化還是擺脫不了遲緩、官僚、只重分析的弊病。經理人所仰賴的還是命令與控制，而不是參與和授權。每個階層的員工都缺乏自信，不敢挑戰舊的做事方法，而且除了韋爾奇本人以外，其他人都不敢站在員工面前，以克羅頓維爾“戰壕”對話那種一來一往的方式交談。有太多經理人都躲在自己下屬的背后，不敢直接面對一線員工。韋爾奇已經預見到，20世紀90年代以后的全球競爭環境將進入戰國時代，通用電氣如果要生存，勢必要改變管理文化，也就是所謂的“企業軟件”。

　　工作太多，人手太少，無力感

　　各個級別的與會者、克羅頓維爾的工作人員以及一些顧問都一再提到，“工作太多、人手太少”。這些源源不斷的壓力使情勢顯得更加急迫，公司員工態度調查以及公司定期舉辦的意見調查中也反映出同樣的問題。一次又一次得到同樣的答案，韋爾奇這才明白，過去幾年來的苦心改革只改變了通用電氣的戰略、結構和成本基礎，日常的工作方式卻沒有改變。大家還是得填寫一樣的表格、經過一樣的審批程序、開一樣的會、寫一樣的報告。唯一的差別在于，現在經手這些工作的人已經少得多。人雖然少了，但事情還是一樣多。多如牛毛的官樣文章使步調快速、顧客至上的創新成了天方夜譚。此外，整個公司的士氣也十分低落。在斯克內克塔迪和通用電氣其他存在已久的據點中，長長的工廠過道和辦公室走廊中員工的身影越來越少。沒人知道該向誰找答案，甚至就算找到了問題的答案，也不知道該從何做起。公司已經三年沒有印制內部使用的電話簿，因為人員流失得太快，無從得知有哪些人與確切的人數。一位任職30年的工程師因為一個業務部門少了將近一半的人便憂心忡忡地說，萬一他死在桌上，可能要好幾天才會被人發現；即使就算真的被人發現，這個人可能也不知道他是誰。

　　這種悲慘的現象出現在業務嚴重萎縮的部門身上還可以理解，但連“好”部門都出現了類似的現象。通用電氣的大多數業務在市場上都是數一數二，而且工作人員中有很多都是從一流大學找來的杰出新人。能中選前往克羅頓維爾的人如果不是剛進公司，就是表現良好或極具潛力。他們都迫不及待地想要實踐韋爾奇的新通用電氣理想，但在各自的工作崗位上，他們卻對舊通用電氣充滿了無力感。

　　在1988年6月的一個晚上，其中有一群人很明白地告訴吉姆·鮑曼（他在蒂奇結束兩年的任期后接掌克羅頓維爾），他們已經心灰意冷。這些深具潛力的人都在通用電氣服務了四五年，公司也有意培養他們成為領導人，但這些人卻覺得極度失望。他們向鮑曼痛陳所屬業務部門的弊病，等他們好不容易說完，鮑曼才抓住機會溜出了會議室。他憂心忡忡地表示，他從來沒有過這么深刻的感受。他常常聽到老舊、體質不良或“差勁”的部門發出這些怨言，但參加這場研討會的人卻是來自醫療系統、塑料和金融服務部門，而這些都是通用電氣未來希望之所在。在這些刺激的影響下，鮑曼在從家電園區搭機返航的途中，便鼓動韋爾奇把他對通用電氣文化的見解化為具體的行動。結果他們一致同意：“我們來想辦法讓工作擺脫制度的束縛，這項流程姑且就稱為‘群策群力’吧。”

　　從理念到行動

　　為了落實群策群力的想法，鮑曼在1988年9月召開了克羅頓維爾全體人員大會，其中有很多人都是教授或顧問。面對會場30位管理方面的專家，韋爾奇暢談了他對“通用電氣發動機”（GEEngine）的構想，也就是打造一個以財務、戰略和組織成就為主力的公司。他強調，公司在財務和戰略方面已有長足的進展，但在組織方面卻還有很長的路要走。他還談到，公司應該要建立一個“開放”的組織，使人人都有能力與意愿創新及服務顧客。韋爾奇說完后，便和大家討論要如何實行這個構想。但很多人卻懷疑，曾經把好幾萬人開除的“中子杰克”要建立一個“開放”的組織，可能只是說說而已。在克羅頓維爾的會議結束后，韋爾奇和鮑曼又繼續研究群策群力的構想，最后流程的大致輪廓便開始浮現：大批分屬不同階層與職位的員工共同參與，小組負責研究簡化工作的辦法，高層主管則必須在“代表會議”里接受或拒絕這些構想。這是為了強迫他們參與討論，以仿效克羅頓維爾的“戰壕”經驗。

　　一拍即合

　　兩個人談得越多，韋爾奇越發現，假如這個過程運作得好，不僅可以消除多余的工作，還有助于建立他所追求的管理文化與組織成就。此外，這項積極作為也可以打造出與過去幾年的精簡與重組截然不同的新局面。為了實現這個想法，韋爾奇便指示鮑曼先找來一些領導人才培訓與變革管理方面的專家，看看要怎么把這項流程推行到通用電氣的各個角落。于是鮑曼便指派長期在克羅頓維爾擔任項目經理的迪克·迪保拉和新來的喬恩·比爾去找克羅頓維爾的一位外部人員戴維·尤里奇，以共同研商要如何建立韋爾奇所追求的這種新組織。尤里奇深知這可能是一件大工程，于是他又找來了三個幫手，其中兩位是哈佛商學院教授萊恩·施勒森格爾和托德·杰克，另一位是外部顧問黛博拉·沙；克羅頓維爾的經理人則擔任這項行動的“管理團隊”。這就是1988年年底的情形。在這期間商學院教授、顧問和克羅頓維爾職員在內的成員見了好幾次面，以研發出群策群力流程的基本原則，以及要如何把它推行到通用電氣各個角落的具體措施。

　　大規模的企業文化變革

　　在接下來的幾周內，群策群力管理團隊以及內部協調人喬恩·比爾和迪克·迪保拉都深切地感受到，要在通用電氣這么大的公司建立新的管理文化真是困難重重。

　　其中一個原因在于，通用電氣13個主要業務部門的規模都相當于《財富》評出的50家大公司，而且旗下的單位大部分都分散在世界各地。此外，每個業務部門的負責人都是既務實又有企圖心，并深受早期企業管理方式的教育之熏陶，因此可能會對改變有所抗拒（或無所作為）。但要是13位業務主管以及更重要的公司員工的意見領袖不改變行為，通用電氣最根本的管理文化就不可能改變。換句話說，群策群力的目的不只是要減少工作，更要同時改變13個超大業務部門與公司非常龐大的人事管理文化。就其本身而言，這可能是業界歷史上規模最大的企業改革，而且參與者并沒有遇到什么非處理不可的危機或燃眉之急。由于這項行動的牽涉層面廣泛，因此管理團隊找了許多領導人才培訓與變革管理專家來幫忙，其中包括史蒂夫·克爾和羅恩·阿什克納斯。管理團隊深切體會到，這方面的專業知識不應該只靠一家大型顧問公司提供，而應該聘請各領域中最優秀的教授與顧問共襄盛舉。這些人不但要能取信通用電氣的資深業務部門負責人，更要能同心協力把群策群力化為現實。通用電氣向來都是聘請各界的專家一起制定與教授克羅頓維爾的課程，因為要是聘請顧問公司，它們只會傳授自己的課程，所以這次自然也不例外。管理團隊的目標是要為通用電氣的各個業務部門和主要人事部門指定一位“首席顧問”，然后再由首席顧問視需要找其他人加入指定的通用電氣事業或部門單位。第一批首席顧問“核心團隊”的動作很快，他們在1989年1月3日首次在紐約的機場飯店內聚會。吉姆·鮑曼就公司與群策群力的目標做完初步的演示文稿后，核心團隊便展開一連串的工作會議，以研商群策群力的初步構想，以及要如何運用在公司業務管理中。從這一刻起，群策群力便步上了軌道。

　　知易行難

　　1月份的開幕會議結束后，每個首席顧問便和鮑曼以及克羅頓維爾的工作人員一起安排行程，參觀通用電氣各業務和職能部門。一如預期，大多數首席顧問都發現，通用電氣的業務和職能負責人對這個想法幾乎毫無興趣。雖然杰克·韋爾奇在最近的企業主管會議以及1月在佛羅里達博卡雷頓舉行的主管會議上都提到了群策群力的概念，并強調人人（不管喜不喜歡）都得參與。但對于這究竟代表什么意義、韋爾奇有多重視，以及本身有多大的裁量權，業務主管的看法卻是南轅北轍。

　　舉例來說，通用照明集團已經打算開辦一系列營業戰略研討會，所以他們可能會把這些研討會直接取名為群策群力，借以交差了事。飛機引擎業務部門深受“戴明”（Deming）的持續改善法所影響，因此管理階層便覺得群策群力其實就是員工目前工作中的一個小項目。通用金融服務集團覺得自己和那些實體業務部門的性質不同，而且也沒有什么官僚體制，所以群策群力在這里不見得適用。事實上，每個業務和職能部門都不希望馬上實施群策群力，它們本身都有各自的狀況、不適合采用這項流程的理由，以及與群策群力目標相符的現行方案。因此，它們大多數都是表面上照公司的指示與顧問配合，實際上卻在等著看韋爾奇是不是玩兒真的。只有公司審計人員樂意成為韋爾奇各項新政的先鋒部隊，于是他們便利用這個機會試行了群策群力。但執行的結果卻大為走樣，因為大多數審計人員只想讓他們所查核的客戶組織“減少工作”，本身的流程卻沒有進行相應的調整。顧問的準備也不足以應付這些沖勁十足、肯做敢拼的公司主管接班人。因此，盡管審計部門的主管也覺得群策群力很有潛力，但卻不知道要怎么把它落實在本身的組織中。

　　說一不二

　　當然，杰克·韋爾奇從來就不是個虎頭蛇尾的人。剛開始的時候，他經常和拉里·博西迪討論群策群力，詢問業務主管推動的進度，并設法讓經理人找不到任何不實行的借口。后來韋爾奇又答應全額贊助第一年的費用，使預算無法成為推托的理由。業務主管如果覺得自己和指定的首席顧問缺乏良好的默契，也可以要求換人（但要求兩次以后，韋爾奇就會質疑業務主管是不是在找借口）。每個業務和職能部門負責人還可以選擇所要探討的議題與開會的次數，但韋爾奇也向大家宣布，他希望通用電氣的每位員工都可以在1989年年底接觸到群策群力。但就某些方面來說，業務主管也別無選擇，因為群策群力已經勢在必行。研討會必須橫跨各個級別與職務，參與的人數也必須達到一定規模（大約40個人）。業務或職能部門負責人必須親自主持最后的代表會議，而且要做完可行與否的決定后才能離場。此外，韋爾奇更會隨時過問執行情形，使執行負責人非動起來不可。

　　莫衷一是

　　雖然上述的規定不少，但大部分的首席顧問也發現，業務部門中還是有人十分認同群策群力的理念。韋爾奇的直覺相當準確，因為很多通用電氣的員工的確覺得自己被毫無用處的工作所淹沒，所以要是有個機會可以打破官僚體制并能使自己有更大的發展，他們當然舉雙手贊成。因此，雖然業務主管和他們的上級主管經常表示不愿加入，甚至覺得飽受群策群力的威脅，但底下卻有很多人希望及早實施。

　　不過，這可不是件簡單的事。

　　像通用電氣核能的高級主管就說，經過最近一陣大規模的裁員行動后（從6000多人減為不到3000人），部門中的官僚體制已經大為改善。他們也很高興地指出，他們本來是通用電氣里面規矩最多的業務部門，而且所有的官僚體制都是為了應對NRC、州立公用事業委員會以及其他各個政府監管部門的規定。順便說一下，第一年收集到的資料顯示，在通用電氣所有已知的官僚政策和流程中，只有“7%”是由政府監管部門所造成。通用電氣核能業務部內的嘲笑和質疑論者認為，群策群力只不過是另一次偽裝的裁員。所以在剛開始的時候，它還被戲稱為“沒有大腦”（Heads-Out）。在這種氣氛下，公司便決定在第一次研討會之前不做任何準備。受邀參加第一次群策群力的人員也被告知“只要帶著理解力與想象力來就可以了”。至于群策群力的議程、主題和分組方式，則是靠全體與會人員在開會期間所提供的意見而完成。

　　矛盾中求均衡

　　顧問和經理人在剛開始推動群策群力時，多半都會遇到像核能事務部這樣的兩難局面。對他們來說，群策群力是一項“授權措施”，所以要“解放”員工，但它同時又是每個人都必須遵行的公司政策，所以不應該被個人的好惡所左右。這種信息同時具有兩種意義，很多人都不知該如何是好，因此有些顧問便找了一種說辭，那就是一定要“靠文化來改變文化”。

　　當克羅頓維爾有學生問韋爾奇，他要怎么樣以自己的方式達到群策群力的目標時，韋爾奇也承認說：“有一種辦法可以證明群策群力已經成功了，那就是我的領導方式再不用被大家忍受。”盡管有這種兩難的抉擇，抗拒和譏諷的聲音也一直存在，但首席顧問還是分頭為通用電氣所有的業務和職能開始設計第一波的群策群力，而且重點多半是放在“低垂的果實”上，也就是可以輕易且迅速消除或改變的官僚體制。

　　以美國國家廣播公司為例，顧問所召開的首次群策群力會議就是要簡化經費的劃撥流程。在通用金融服務集團，財務部門的首次群策群力的目標則是找出可以消除、精簡、減少或轉送的報告。在通用電氣核能部門，首次群策群力所處理的課題包括桌面日歷、關口檢查以及信用卡報銷等比較實在的問題。對通用電氣核能來說，首次群策群力最重要的結果大概就是大家開始相信它。他們顯然沒有遇到什么大問題，而這也足以讓最多疑的員工相信，不管群策群力是什么玩意兒，它絕對不等于另一次的企業裁員。

　　照明集團的群策群力例子

　　通用照明集團的首次群策群力可說是早期開展這項工作的典型代表。羅恩·阿什克納斯當時被指派為首席外部顧問，為了準備群策群力，他在1989年1月底約見業務主管約翰·奧比。奧比是個經驗豐富的老通用，同時也是個很棒的營運經理。他特別針對照明集團業務向羅恩提出了一些個人建議，他說：“假如你要幫我們的忙，最好先了解我們這項業務。”從這個過程中，奧比找出了幾個有可能通過群策群力獲益的方面，像是產品開發、營銷流程、質量管理以及客戶服務等。產品開發被選為首次群策群力的主題，奧比希望在3月底以前舉行，因為等到4月時，他就可以在費爾菲爾德的企業主管會議上告訴大家，他“已經有一筆業績”。奧比和通用電氣大多數的業務主管一樣，雖然愿意嘗試這項措施，不想和韋爾奇唱反調，但心中其實打了很大的問號。和奧比見過面后，羅恩便就群策群力的內容向管理團隊提出報告，對象包括通用照明各部門的負責人。雖然大家對“精簡機構”和“群策群力流程的價值”討論得很熱烈，但小組中絕大部分的人并不看好。不過，他們都是很優秀的通用電氣老將，所以還是愿意姑且一試。

　　由于大家對群策群力的反應冷淡，因此照明集團第一次的群策群力更要做出一點像樣的成績不可。于是羅恩便和設計小組一起籌劃第一場研討會，其中的成員包括工程副總裁（負責產品開發）、人力資源副總裁，以及人力資源發展部門的主管卡羅·帕斯摩爾，她同時也是群策群力的內部項目經理。在眾人的一致決議下，首次群策群力將由五個產品開發小組的成員共同參與，因為這些小組都橫跨了好幾個部門（成員背景包括工程、制造、營銷、財務、產品管理、采購、國際、預測和質量等方面）。至于群策群力的核心內容是要如何通過減少不必要的官僚體制來加快每個部門的產品研發進程。

　　奧比在3月初對所有與會人員發出了正式的邀請函，每個人同時也收到了一份預習資料，包括幾篇文章、群策群力的背景說明，以及這五個小組的產品開發簡介。此外，主辦單位還找來了其他幾位主持人（包括內部與外部），并向他們做演示文稿而且把后勤安排在附近的一個飯店。過了幾個星期后，一切都宣告就緒，照明集團的人也開始對即將發生的事議論紛紛。群策群力本身是由星期二晚上的非正式雞尾酒會和晚宴揭開序幕。晚餐過后，羅恩·阿什克納斯和卡羅·帕斯摩爾介紹了群策群力的流程，接下來則是一些輕松的團體活動，以便讓大家有機會互相認識并舒緩緊張的氣氛。約翰·奧比和他的一些高級主管也參加了雞尾酒會和晚宴，因此很多與會者便有機會和他們在非正式的場合見面，而且多半都是頭一遭。

　　到了隔天早上，群策群力正式展開。

　　約翰·奧比一開始先簡單扼要地說明通用電氣公司的經營戰略與照明集團在公司中的位置，接下來便把重點放在照明集團業務上，一方面描繪財務與戰略藍圖，另一方面則就公司所面臨的重大挑戰與契機提出個人的看法。休息片刻后，制造、營銷和工程三位副總裁分別就各部門的計劃提出報告，并說明要如何配合照明集團的總體戰略。大部分與會者都是第一次聽到這種對照明集團的總體介紹，而且主講人還是那些經常讓人覺得位高權重、遙不可及、有時甚至會令人望而生畏的高層主管。

　　為了讓大家在討論公司戰略時可以更投入，所以問題都是由“議題小組”事先擬訂，這樣大家就不用等別人率先發難。這個小時的對話十分熱烈，流程也就此順利展開。吃完午飯后，高層主管全部離場，由產品研發小組自行運作。在主持人的引導與要求下，每個小組都做了簡短的“形勢分析”，看看目前有哪些產品研發工作有用、哪些沒用。接著他們又一起研究有哪些事妨礙了進步，以及要怎么做才能讓產品的研發速度提高30%?50%，然后利用所謂的RRAMMPO矩陣把頭腦風暴的內容加以分類，最后再根據“發生的現實可能性”以及“對開發新產品與工作質量的影響”把這一長串項目排出先后次序。當這天接近尾聲時，每個產品研發小組都提出了一大堆建議，在晚餐時刻與傍晚的運動比賽中也交換了很多意見。到了星期四早上，每個小組都有幾個成員準備就各組認為最重要的建議提出報告。在此同時，其他人則到“職能”小組（營銷、制造、工程、財務）集合，以研究各項小組建議對職能部門工作流程的影響。這也讓建議得到了某種程度的整合，因為大家發現每個團隊都受到很多同樣的機構性障礙所牽絆。接著60位與會人員便利用早上剩下的時間一起討論這些建議，找出其中最重要的幾項，并確定群策群力中的每個人都“在場”。

　　吃完午飯后，約翰·奧比和高層主管回到會場，用來提出與討論建議的代表會議也就此展開。羅恩·阿什克納斯在介紹議程時，重申了基本的規定。主要的重點在于對于每一項建議，任何人都可以發表意見，但只要討論一結束，約翰·奧比就必須決定“行”或“不行”，并由其中一位主管自愿執行這項建議。

　　對大部分的與會者來說，這條規定不只令人訝異，更令人難以置信，所以每個人的臉上都充滿了既緊張又興奮的表情。在接下來的三個小時，奧比和手下的經理一字不漏地聽取了幾十項意見，其中有些微不足道，有些則影響深遠。比方說，奧比在代表會議上就發現，產品開發小組每個月有一半的時間都是用來準備或籌辦不同性質的評審會，而不是在研究新產品。換句話說，每個新產品小組都要召開包括制造、營銷、產品管理及工程等不同內容的評審會，而且每個會議都要求單獨準備和重復工作。

　　當群策群力小組建議把這些評審合并時，奧比馬上就一口答應，并等著看韋爾奇的怪點子是不是真的有效。其他的想法就沒那么引人注目，像工程人員就建議把用來為填報不同項目時間分配和經費開銷的“工程時間表”廢除。他們的理由是，這種制度只有在政府項目中才用得到（而照明集團并沒有這種項目）、數字不正確（這套系統每天的最高限度只有8小時）、根本沒有人用得到這些數字，而且產品小組的負責人一定知道項目是由誰在負責。對于這項建議，奧比同樣也一口答應。還有一個小組建議，制造和工程部門應該合并。奧比雖然沒有答應，但在討論中，他卻發現這兩個部門的溝通存在很嚴重的問題，而且原因還是出在他自己的副總裁身上。

　　當代表會議結束時，60多個人都是既疲憊又開心。約翰·奧比和他的管理團隊都見識到了讓人自由發揮的效果，他們也突然開始了解韋爾奇為什么要追求一個“開放”的組織。換句話說，精靈已經被放了出來，而且再也關不回去了。

　　再接再厲

　　1989年4月7日，首席顧問和克羅頓維爾的人員再次前往紐約的機場飯店聚會，這次是由韋爾奇召集的。新顧問第一次親耳聽到韋爾奇的期望，韋爾奇也聽取了每位顧問的進度報告，包括企業里的初步反應，哪些做法似乎有效，以及接下來該怎么做。當會議接近尾聲時，韋爾奇鼓勵他們加快進度、再接再厲，以展現出不同的局面。

　　有了韋爾奇的支持作為后盾，首席顧問和克羅頓維爾的人員也做得越來越順手。在接下來的幾個月，公司的每個業務和職能都推動了群策群力的流程。很多業務集團都指派了一位以上的全職內部顧問和首席顧問配合，以協調各個產品單位、地區與部門間的流程。這個過程要花很多教育、誘導、鼓勵和訓練的工夫，幫助那些必須負責群策群力的主管扮演好自己的角色。首席顧問另外還找了幾十位外部顧問到下屬企業部門幫忙，但任用這些陣容龐大的外部顧問也有一些問題要解決。顧問小組的成員并不是人人都百分之百了解或認同群策群力的模式，于是有些人便試圖介紹其他改革方案給內部伙伴，其中有些對群策群力有幫助，有些卻會幫倒忙。盡管如此，在顧問和通用電氣的內部人員開始合作后，還是有一批又一批群策群力會議的主持人被訓練出來，并在很短的時間內掌握了高質量的專業技巧。

　　嘗試與挑戰

　　對通用電氣的每個企業及其員工來說，群策群力的實施過程具有很特殊的意義，因為它是由無數的人員、合作關系、對話、辯論、談判累積而成。有些主管面對挑戰時輕松自若，有些主管則對當眾做決定的要求覺得很不適應。顧問和當事人經常長談到深夜、以電話互相討論、提出問題，并且不斷嘗試。盡管有財務和人力資源的全力配合，韋爾奇也投入了過人的精力，但局面仍是一團亂。不過到了最后，通用電氣的每個地方還是很配合地踏出了第一步。而且過了沒多久，懷疑便開始化為好奇，好奇又變成樂意，而員工嘗試的意愿更打響了第一炮。

　　在1989年的下半年和1990年，這個模式不斷在通用電氣各處上演。業務和職能部門紛紛舉辦群策群力研討會，流程也一再演變。韋爾奇不但會在企業主管會議上詢問業務主管群策群力的成果，在克羅頓維爾以及其他的各種場合上也一再談到群策群力。群策群力的職員J（這是首席顧問現在的稱呼）每隔幾個月就會和克羅頓維爾的人員見一次面，同時也經常和韋爾奇開會，匯報進度并交換意見。

　　1990年1月，通用電氣的主管在博卡雷頓開會。戴維·尤里奇在向眾人發表談話時指出，公司已經舉行了100多場群策群力研討會，群策群力顯然沒有像很多部門經理所希望的那樣無疾而終。超越官僚體制群策群力原本是以減少官僚體制這種“低垂的果實”為目標，但隨著流程逐漸加溫，它的重點也開始有所轉變。比如在1989年年中，克羅頓維爾主辦了一場全體會議。當時杰克·韋爾奇看了一段由美國國家廣播公司所制作的紀錄片，內容是如何利用群策群力精簡官僚程序。他看完后，一方面責怪職員只注意到官僚體制，另一方面則要求大家把群策群力運用在基本的業務流程中，像是訂單輸入、產品開發、顧客服務以及收款等，于是整個公司便開始以此作為業務流程的重點。在此同時，群策群力也越來越注重公司管理文化的改變。雖然這也是群策群力的目標之一，但由于打破官僚體制的目標太顯著，所以它一直沒有得到應有的重視。但到了1989年年底，韋爾奇、博西迪以及克羅頓維爾的負責人開始宣傳“快速、簡單與自信”的觀念，并以此作為群策群力的主要副產品。有些企業根據這些理念，利用問卷和其他工具來評估進度。在喬恩·比爾的帶領下，外部專家與克羅頓維爾的內部協調人聯合改變了群策群力的議題。

　　1990年年初，業務流程的重點變得更加固定。克羅頓維爾和費爾菲爾德的工作人員從全世界各最佳運作典范公司的經驗中建立了一套工具，使參加群策群力會議的人可以迅速擬訂流程圖，并利用這些圖來判別流程的改善情形。從此以后，這些工具便開始應用到群策群力中。到了1992年，流程圖成為通用電氣的標準作業，并被運用到整個公司的流程中。舉例來說，當年的2月有一群來自通用電氣各個企業的人參加了一場大型的“訂購到匯款”群策群力會議，地點在克羅頓維爾，主持人則是通用電氣的首席財務官丹尼斯·戴默曼。這場會議的目的是要利用流程圖和科技工具大幅改善通用電氣的現金流程，如此一來，公司的周轉資金就會多出好幾億美元。

　　擴大實施，多元參與

　　1991年，隨著公司業務的全球化，群策群力還被通用電氣運用到其位于全世界的各個企業。像通用照明就是以群策群力流程作為主要手段，把匈牙利最大、最古老的企業——通斯拉姆照明公司并入了通用電氣的大家庭中。群策群力在此變成了教學的活動，用以把一些西方管理的基本觀念傳遞給匈牙利籍的經理人和職員，包括單位成本、產品收益以及費用管理和盈余。不久之后，群策群力又被用來整合通斯拉姆與英國的索恩照明公司，以形成新的通用照明集團歐洲分部（GELightingEurope），而這也使通用照明集團一下子就從美國公司變成了全球公司。1992年，通用電氣還以各種創新的方式運用群策群力控制工程網版權所有，以化解跨職能和部門之間的摩擦與對立。其中一個例子是，通用電氣電力系統（GEPowerSystems）曾經實施一次財務和制造部門共同參考的群策群力。財務經理首先發言，他解釋了他們對工廠所采取的財務措施有哪些即將大功告成。接著制造部門的與會者則開始向財務部門的人說明，財務措施通常會造成哪些投機心態與反常行為。于是在接下來的時間里所有與會者便一起修改與設計，看哪些措施既能有效達成財務控制的目標，又不至于產生像過去那種適得其反的結果。

　　隨著通用電氣的各個企業變得越來越適應群策群力，并更懂得如何描繪流程，接下來的對象自然就是顧客和供應商。第一次試驗性質的顧客群策群力是在1990年舉行，對象包括通用電氣家電集團與西爾斯百貨。

　　這兩家公司原本是競爭對手，由于西爾斯實施了“品牌至上”的新零售戰略，現在則建立了聯盟關系，在這場群策群力中，兩家公司找出了新方法來定位通用電氣的產品、讓它到西爾斯的店面陳列，并提供完善的顧客服務。在兩年之內，通用電氣所有的企業都和顧客及供應商舉辦了群策群力，有時候還橫跨供應鏈上的多個節點。舉例來說，有一次的群策群力叫做“通用會議”（TheMeetingoftheGenerals），因為這場會議是以通用汽車和好幾個供應產品給通用工廠（像是照明、馬達和電力設備）的通用電氣企業為對象。在這次的群策群力后，通用電氣企業的工程師幫通用汽車的一家工廠減少了15%的能源總成本，通用電氣和通用汽車也因此達成了“優先供貨”的協議。

　　培養內部能力

　　1992年年底，群策群力流程已經深入整個通用電氣。用史蒂夫·克爾的話來說，它從“不自然地點的不自然行為變成了自然地點的自然行為。”有十幾萬人參與過這項流程，公司的生產力普遍提升，并節約或創造了數億美元。目前的挑戰則是要把這項流程制度化，并確保公司有足夠的內部能力可以讓它保持下去。

　　實現的第一步就是要培訓主持人與內部顧問，并把這套辦法推行到整個公司。通用電氣制定了幾十種類似的培訓方式，并訓練了好幾萬人。同時，有很多企業是以訓練高層主管為重點，使他們知道要如何成為發起人與領導者。這些努力最后都得到了回報，通用電氣的中高級經理人不僅要學會如何主辦群策群力，更要學習如何成為“改革的發起人與領導者”。因此，在1992年和1993年，有些外部職員便和克羅頓維爾的工作人員共同制定并實施了“加速改革流程”，以作為群策群力的后續措施。這項流程吸收了其他公司的經驗，目的在于讓企業中的各級經理人推動大規模的改革方案，并學習要如何協調整個改革工作，包括溝通、爭取高層的支持，以及建立考評與獎勵機制等。每個小組都參加了首次研討會，以了解有效改革的要素，并制定各自的計劃。接著他們又花了兩個月的時間實際推行這些計劃，其中有些還必須借助群策群力的力量。實施完畢后，各小組再次聚會參加后續研討，以加強訓練并分享經驗。

　　永無休止的過程

　　群策群力雖然出現在十幾年前，但至今仍對通用電氣的營運方式有很深的影響。此外，它也一直不斷地成長與蛻變：剛開始是以消除官僚體制為重點，后來的重點則逐漸轉移到業務流程、顧客和加速改革等項目上。到了20世紀90年代末期，群策群力成為通用電氣傾全公司之力推動六西格瑪質量管理的基礎。進入21世紀后，它更成為數字化和電子化企業的運作基礎。但整體來說，群策群力的基本概念都一樣，那就是把大家找來，把管理或業務難題丟給他們，放手讓他們去想新點子以找出改進的辦法，然后立刻決定要實施哪個方案，并且邊做邊學。“快速、簡單、自信”是杰克·韋爾奇經常引用的一句話，同時也是他所認為的“組織成就”。而通用電氣就是因為具備了這個條件，再加上一流的財務與戰略表現，因此得以成為世界上數一數二的成功企業。但“快速、簡單、自信”的訣竅并不是什么秘密，它就在大家眼前，可以運用于所有組織之中。