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　　“完美共生”。德國總理默克爾上周第七度對中國進行正式訪問，輿論普遍用這樣一個詞形容當下中德經貿往來之繁榮。

　　3天行程中，作為中德關系的壓艙石，經貿依然是鐵打的議題。這一點，從默克爾所率豪華代表團即可知，這一陣營包括西門子、大眾等名企的高管。

　　在價值數十億歐元的貿易大單之外，還傳遞出了更為豐富的信息：隨著中國經濟新一輪改革，產業升級以及技術提升，德國企業將面臨來自中國的更多競爭；德國企業在全球新一輪科技和產業革命中，早已經爭相調整適應，出臺實施必要改革。有跡可循的是，“工業4.0”在中德兩國領導人的對話中占據了很重要的位置。

　　在“工業4.0”的大戰略下，西門子在今年5月發布“2020公司愿景”，提出了公司未來將專注于電氣化、自動化和數字化。7月9日，西門子股份公司總裁兼首席執行官凱颯接受了包括《南方日報》在內的媒體記者專訪，闡述了這家有160多年歷史的企業在當前不斷變化的商業環境中，所推出的新戰略與舉措。

　　醫療 從倚靠經驗轉為知識

　　南方日報：西門子發布了“2020公司愿景”，確定了自身最具潛力的若干增長領域，其中最重要的是把醫療業務單獨運行，這是基于哪些考量？在運行架構上有哪些具體改變？

　　凱颯：我們已經決定要把醫療業務部分進行獨立運營，在公司內進行獨立運作。這主要有兩個原因。

　　首先，進入醫療市場的方式和其他的業務是不一樣的，所以，要使醫療業務能夠有自己進入市場的獨特方式，這樣可以更好地關注和服務于客戶的需求。另外，它們也可以對所有的資源根據需求進行重新分配。這主要是為了更貼近客戶，更好為客戶提供服務，同時能更迅速反應。這樣一來，從運營角度來看，他們的成本有效性會更好，而且效率也會進一步的提高。

　　其次，醫療業務的獨立運營，也是因為過去的幾年中我們看到了一些模式上的轉變。我們已經從原來的以經驗為基礎的運營，轉向以知識為基礎的運營，比如說生物醫學已是醫療方面非常重要的方面，這種情況下我們在這些領域必須要非常活躍，才能使得我們的醫療業務在國際上得到更好的機會。

　　金融 首次提升至優勢業務地位

　　南方日報：西門子的新組織架構中將原來的16個業務集團合并為9個業務集團，金融業務第一次被提到了和傳統優勢業務相似的地位，這是基于哪些考慮？對這一領域提出了產權收益率達到15%-20%的目標，你們將通過哪些手段來達到？

　　凱颯：關于金融服務業務集團，該業務會在整個業務發展中發揮更重要的作用。自2008年以來，很多的銀行不再愿意給大的項目提供融資，比如說大的電廠、鐵路、風能項目。而西門子金融服務就開始承擔這樣的任務，通過融資來支持我們的客戶，然后提供產品及相應的服務。這是非常好的金融服務和項目融資，是和工業概念、工業產品的智能結合。對于工業業務來說，金融服務已經成了很重要的支持。

　　關于金融服務業務集團的產權收益率目標，我們希望這個集團能夠有15%到20%的產權收益率。這個數字是對于這個集團業務的利潤率的目標，不是營業額的增長目標。

　　能源 看好海上風電發展前景

　　南方日報：2014財年第二季度財報顯示，西門子能源領域訂單額比去年同期下降23%，利潤也有不同程度下跌。西門子對自身能源部門未來發展有哪些新的計劃和考量？

　　凱颯：2014年的能源業務確實有一些挑戰，主要是由于市場因素影響。但是長期來說這還是很好的業務領域，因為從2013到2030年能源需求在全球范圍內會增加一倍。可以清楚看到，能源業務確實是長期業務，這也是我們非常重視的。我們并不是太擔心，一年的波動沒有什么太值得擔心的。

　　南方日報：我想聽聽您對可再生能源、風能業務的看法，以及對這個領域未來市場前景的看法。

　　凱颯：好。我們聽到了可再生能源的問題。我們堅信當前的能源問題不只是單純依靠某個單一的能源來源，我們需要的是能夠把不同的能源來源都結合起來，以化石能源為基礎，這是解決問題的辦法。在城市化、經濟發展過程中，必須要有能源，因為能源是國家經濟的生命線。西門子意識到在高度發展經濟的過程中能源所面臨的挑戰，所以我的建議是在這個過程中我們需要對能源行業實行漸進式的調整，不可能一蹴而就。

　　第二，西門子是一家在海上風電領域領先的公司。海上風電是比較有發展前途的。為什么這么說呢？主要是，相比陸上風電它的可發電量會更大。海上風電也可以使用更大的葉片，用更大的發電機，不會占用陸地空間。而陸上風電的選址，考慮到噪音等問題，就不能建在社區環境中，所以如果要放在東部一些人口集中的地區是不合適的。在德國就是如此。這也是我們覺得在接下來的幾年中海上風電會有進一步的發展的原因。

　　南方日報：西門子未來在華的戰略重點是哪些？

　　凱颯：在中國的戰略重點和任何走向工業化更高階段的國家的戰略重點是一樣的。首先，任何國家的經濟發展都要優先考慮能源，沒有能源就是一片黑暗，能源是所有經濟發展的生命線。第二個階段一般是基礎設施的建設，包括交通、道路和車輛。第三個發展階段是工業化。一個國家發展過程中會需要實現工業化，從原來較低級的工業生產到高端工業生產，自動化發揮著重要的作用。第四層是生命科學，更好的醫療衛生服務以及可持續能源的發展，這是工業化比較晚的階段，是自然演進的結果。我們公司的結構也是這樣的，業務涵蓋了這些領域。

　　電氣化 圍繞價值鏈來增強競爭力

　　南方日報：西門子做出的公司架構的調整，取消了“業務領域”層級，重歸扁平化組織。這與7年前的做法剛好相反。這樣的改變是基于哪些因素做出的？

　　凱颯：我談一下結構調整的問題。原來的四個業務領域現在變成了九個業務集團，這實際上并不矛盾。過去我們要做的是貼近客戶，但現在更多的是要能夠滿足客戶的需求。在醫療領域和能源領域，我們發現價值鏈有了進一步變化，在這種情況下必須要能夠改變方法以滿足客戶的需求。

　　比如說發電，現在已經不是一個單一的發電類型了。以前一個大型的燃煤火力發電廠擁有一千或者是兩千兆瓦發電能力，輸電系統很簡單。現在則是多種發電類型并存，有煤電、天然氣發電、風能和太陽能發電，所以不同發電的來源都需要能夠聯網，這樣需要智能配電，要能夠更好的配給個人和公司客戶，這是很復雜的。為了能夠幫助客戶應對這種復雜性，我們需要貼近客戶，按照客戶的需求調整我們的結構，這就是為什么要做這樣的調整的原因。

　　南方日報：西門子提出“2020公司愿景”將電氣化、自動化、數字化確定為未來發展的重心，能不能對這個愿景闡述一下您自己的看法，具體會有哪些行動？

　　凱颯：“2020公司愿景”，這是一個概念，也就是說這個公司未來怎么發展，如何讓它變得更好，如何能夠繼續的繁榮下去。

　　實際上其中的關鍵是圍繞電氣化的價值鏈來進行發展，因為這是西門子非常重要的特點，其他公司沒有我們這樣的廣度，覆蓋電氣化整個供應鏈。這個價值鏈從能源的開采到能源的輸配，一直到能源的使用，如在樓宇建筑和醫療領域的使用。西門子擁有整個電氣化價值鏈的所有的業務，這個價值鏈一直存在。

　　現在很多方面都在自動化，而自動化的關鍵在于數字化，自動化需要有數據，包括機械的數據、傳感器的數據，這些數據是需要通過數字化進行實現的。譬如說我們的大型燃氣輪機，有1500個傳感器在上面，每一個傳感器都可以講述自己的故事，所以有來自于這些傳感器很多的數據。到底數字化是什么？數據不是最終的目標，而是如何通過數字化獲得數據并對數據進行評估篩選，然后從中獲得真正對業務的理解。

　　舉個例子，如果是一個大的電廠，有很多的數據，傳感器會傳輸很多數據，我們可以評估它們然后來研究它們，可以進行主動性的維護管理，這樣就可以給客戶創造價值，而且維護可以更高效、更便宜，也不需要造成供電的中斷，這種類型的項目是很重要的，這就是為什么會講到電氣化、自動化和數字化。

　　德國“工業4.0”戰略

　　所謂德國“工業4.0”戰略，是指2013年由德國多領域專家組成的德國工業4.0工作組發布了專門報告——《保障德國制造業的未來：關于實施“工業4.0”戰略的建議》。即，以全方位的網絡化、智能化、綠色化代表的新工業革命，這也是繼機械化、電氣化、信息化之后第四次工業革命。