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   導讀：只有創造一種既可以反映全球企業文化、又不與本土文化和思維沖突的融合型企業文化，中國企業才能在全球尤其是歐美市場取得成功。

   9點，與美國客戶見面；10點，會見出差臺灣的德國業務主管；11點，聽取財務主管的工作匯報，12點..自從擔任研華科技全球總經理以來，何春盛已經度過了無數個這樣忙碌的一天。

　　飛來飛去的旅行、頻繁的全球電話會議、排得滿滿的日程—隨著全球化浪潮席卷這個扁平的世界，中國很多企業，都出現像何春盛這樣不停處理來自全球不同地區業務的高管。

　　盡管世界已經變平，在全球化之路上，中國企業卻一直步履蹣跚。明基兵敗西門子、TCL 遇險阿爾卡特，騰中重工最終也未能馴服“悍馬”……在和君集團合伙人唐榮明看來，種種敗績，皆是“位勢”使然：文化上處于弱勢的企業，很難在文化更先進的國家取得成功。

　　有些企業從新興市場入手，試圖繞過歐美。但在何春盛看來，“中國企業要想全球化，決不能缺失歐美主流市場”。既然“位勢”的高下無法選擇，要想實現全球化的夢想，中國企業只能努力往上攻。何春盛管這種打法叫“仰攻”。

　　從1995 年邁向全球，研華17 年“仰攻”的成果是—分支機構遍及21 個國家、71 個主要城市，目前年增長率超過30% ，牢牢占據著工業計算機行業全球第一的寶座。研華的成長史，是中國企業走向全球化的見證與縮影。

　　轉型為全球整合型企業

　　1983 年，研華由劉克振創立于臺灣。12 年后，它開始向全球進發，陸續在歐美、中國大 陸和南亞等地設立分公司。當時，總公司與分公司的分工是：總部制定全球通用的研發和產品策略，銷售及營銷策略則由各分公司自行決定。

　　在這種體制下，雖然處于前端的分公司能及時感知市場冷暖，奈何產品策略由總部制定，因此無法快速響應市場需求。在定制化要求極高的工控計算機行業，這幾乎是一記致命傷。此外，海外分公司像是母公司的縮小版，除了研發外，其余功能一應俱全，這導致分公司與總公司功能重復，無法達到效率優化。這種產品部門與銷售地區完全分隔的形式一度讓研華陷于研發經費偏高，而產品上市后成功率偏低的窘境，增長率始終在個位數徘徊。

　　2007 年，研華與IBM 合作，開始向全球整合型企業（GIE ）轉型。用何春盛的說法，GIE 是指“用全球的資源，做全球的生意”，“由于世界變平了，企業可以將研發、生產、銷售、營運、管理分別遷移或集中到最有效益的地方或國家去運作，應用當地的資源與人才，提高企業營運的效益，以應付日益激烈的競爭。”

　　在這一思路下，研華打破過去總公司與分公司的多層分工式組織架構，將原本的產品與業務部門劃分為三大事業群。這樣一來，各分公司員工就有了兩位老板——業務由全球部門主管管理，人事方面則向當地總經理匯報。

　　在原有的體制下，各分公司員工都聽命于當地總經理，總部的任務要經由總經理傳達下去，有效性無法保證。之前就曾出現過歐洲區采用不接入總部的單獨的IT 系統，導致總部信息無法有效傳達的事件。而在現有體制下，各分公司總經理由原來的營銷及業務推動者后退至協調者的位置，和總部主管相互協作。這種矩陣式體制既能保證總部命令下達的有效性，又能保留地方區域的自主性。

　　這種組織結構雖然在縱向上能保證各事業群的全球統一性，但極有可能造成各部門間橫向溝通不夠；而且決策者并不在前線，而是在遠離市場的那一端——總部。為了解決這些問題，更有效分配資源，研華成立了整合的“顧客需求服務中心”，統一整合各單位的業務需求，貫穿各部門的業務流程。位于歐洲、美國、亞洲和中國等地的顧客服務中心就像靈敏的觸角，能及時捕捉到不同客戶的需要，并提供本地化支持，這使得研華能夠為全球用戶提供嚴格滿足應用需求的低成本定制 服務。

　　何春盛認為GIE 最大的優點是能讓全公司共享全球資源：“分布在全球各地的分公司都有許多獨特的成功經驗，表現和做法也各不相同，可是由于地域差異，各個區域的經驗無法有效分享，大家也難于取長補短。GIE 按照組織內的功能類別進行整合，同一個功能類別的部門是全球整合在一體的，歸同一個主管負責，這樣的安排不但可以起到經驗分享的作用，還可以體現資源共享和一致化的管理模式的優點，讓組織除了效益提高之外，還可以提高組織運作質量。”

　　令人頗感新奇的是，研華一直強調海外分公司應該是預算中心，而非利潤中心，這與很多公司的做法大相徑庭。在研華董事長劉克振眼里，如果各海外分公司僅僅是利潤中心，它們便會以利潤最大化為目的，產生種種短視行為。將其變為預算中心，便以市場占有率的最大化為目的——先占據有利地形，再圖將來。當年華為征戰全球，有時甚至不惜犧牲利潤，也要占有市場。東方企業的韜晦之術，如出一轍。

　　種子的力量

　　在不同文化的融合上，“仰攻”一詞，體現得尤為淋漓盡致。

　　麥肯錫一份針對中國企業全球化拓展行動的調查報告顯示，75% 受訪的中國管理人員認為其全球化努力受阻的主要原因，是缺乏具備跨文化理解能力和管理知識的人才，而50 ％的受訪者表示他們無法在海外目標市場上招聘到合適的當地人才。

　　研華也不例外，何春盛坦言：研華在美國、歐洲和日本都沒有辦法招聘到當地的一流人才。因難主要來自于價值觀的認定：歐美市場對東方公司抱有很強烈的不信任感，而那些擁有哈佛、麻省、斯坦福等名牌大學的金光閃閃學歷的人才也自然會掉頭他顧。這讓研華只能在當地招聘相對合適的人才，以及心理上認同研華文化的華僑，或在當地長大的華裔。

　　“本土化”是全球化企業在介紹其成功經驗時一再提及的字眼，有專家曾以摩托羅拉為例，認為它當初能夠在中國取得成功，不僅得益于摩托羅拉的企業文化和價值觀，更得益于“中國人的力量”——其中國區99% 的員工是中國本地人，1% 是外籍員工。

　　但劉克振和何春盛都認為：這種方法適合西方企業“俯攻”，而中國企業要以此“仰攻”，難度很大。“如果在海外設立分公司，前去規劃藍圖并制定戰略的人，一定是要從總部出去的。他不僅要通曉當地語言，還必須對總部的管理制度、企業文化有深厚的了解。”何春盛將這樣的人才稱為“種 子”，他認為“種 子提供的是一種組織氛圍，就像土壤一樣，如果土壤不對，長出來的樹也不對”。

　　除了以上要求，這粒“種 子”需要人脈廣泛，通俗地講，便是在總部有好人緣，在遇到困難的時候知道如何取得資源，并能得到配合。何春盛認為：“種 子”跟總部是臍帶的關系，如果沒有人脈，這粒種 子便無法汲取母體的營養，也無法快速成長。

　　這粒種 子一旦被認定，公司會將其放在業務部門歷練，接著可能會負責某一區域的相關工作，甚至可能派到美國或歐洲去工作一段時間。這樣經過五至八年的時間，直到他對公司的文化、客戶、產品各方面都了然于胸，才會被派出去擔當“種 子”的重任。

　　不過，劉克振也認為，國際化過程中，用中國團隊去管當地人并不是目標。在不同的地區，不同的階段，人才策略可以不同。如在美國，雖然研華最高主管還是以華人為主，但也有美國當地人才做到了總監級別，未來也不排除實現高管團隊當地化。

　　針對比較小的新興市場，研華一般利用兩種渠道選擇優秀人才，第一，通過和臺灣高校EMBA 合作，第二，從那些國際組織定期引介到中國工作半年至一年的外國學生中選擇。這些學生在研華實習一年以后，如果各方面素質都達到要求，便會被派往其母國協助當地主管工作。

　　不輕易并購

　　近年來中國企業海外并購成風，但卻屢遭敗績。領導力培訓專家譚小芳認為，大量中國企業到海外并購其實都是被投資銀行、私募基金、風險投資家忽悠去的。不管是從金融資本還是人力資本上來看，中國企業海外并購都有點力不從心。

　　“我們看到洋人都怕怕的，更何況是要管他們！”劉克振曾經這樣調侃。事實的確如此，歐美日等先進國家不論是在文化還是技術上，都優于中國。要成功并購來自這些國家的企業并非易事。

　　研華在全球化過程中很少采用并購方式，更少直接購買。何春盛的觀點是：“中國企業不要輕易并購歐洲企業，可以先合作，采用代工、代銷等方式，再少量參股，以一種漸進的方式進行。這樣雙方的風險都比較小，把握也更大一些。很多企業沒有事先規劃好，事后磨合也不暢，當然只能以失敗收場。”

　　研華的并購雖然不多，但都歷時較長，而且以并購公司在當地的經銷商為主。這是因為經過常年的合作，經銷商在理念和操守上都與總部相契合。盡管這樣，研華也并不因此就放松神經，依然謹慎行事。經過漫長的觀察期，如果最后還是決定買入，一般先收購對方30% 至40% 的股份，公司仍由其經營。后來再慢慢增大投入，以實現無縫接軌。但如果對方的思維與總部有出入時，總部就會增持股份，將這家公司全部買入，以避免在溝通上浪費時間與精力。

　　劉克振的并購原則有三條，首要條件是位置近，并購的目標最好離海外分公司近。比如在美國加州、德國慕尼黑等地的公司，就會因其地理位置而倍受研華青睞。其次是管理者的價值觀要與總部吻合，且品德優秀，因為這是未來要一起打拼的伙伴。對其管理者的了解，除了在業界多方打聽以外，研華高層必會親自飛往當地，與其面談，甚至一起喝咖啡聊天，力求從日常交往中了解對方的個性。第三是產業優勢，如果是并購歐美企業，研華要求自己的技術能力一定要比對方強，這樣產品和市場策略才能由研華引導。2010 年10 月研華曾以3.34 百萬英鎊并購英國公司Innocore Gaming Ltd. 100% 股權，以彌補公司在軟件開發能力上的不足，但是研華不論是在企業規模、研發人數、國際化程度都遠遠優于對方。

　　打造跨文化領導力

　　“僅是管理同樣是以碗筷吃飯的員工，難度就已經很大了，再遇上與自己相距遙遠、以刀叉吃飯的員工，就更不是簡單任務了。”在談到如何管理來自不同文化的員工時，何春盛曾經這樣幽默地說。

　　根據國際勞工組織的調查，70% 的國際商業活動因“文化差異”而失敗。埃森哲的一份調研報告也指出，在全球化公司中，44 ％的參與者認為了解當地文化習慣和商業模式是全球化的重要瓶頸之一。

　　唐榮明認為：“發展全球型企業文化，關鍵在于找到一種方法，這種方法能將一套共同的價值觀和原則體系，完整不變地進行跨國家、跨文化和跨語言的溝通傳達。從操作角度講，最重要的問題，是如何在全球市場中創造一種既可以反映全球企業文化、又不與本土文化和思維沖突的融合型企業文化。在這樣的融合型文化中，本土民族和文化方面的差異，不僅會得到真正尊重，而且還能被充分用來創建不同文化的融合。這種融合使人充滿活力，使公司超越本土的運營模式。其結果是公司的績效得到提升。”

　　研華顯然找到了這個方法。從2007 年開始，研華內部開始實施IBM 提出的業務領導模式（Business Leadership Model，BLM），各事業部都必須按照一定的格式填寫次年的業績計劃、事業發展方向、組織架構等。BLM 的實施，就像是在企業內部統一了語言，有利于各部門間的快速溝通。

　　2010 年3 月，研華并購德國DLoG ，對方因在業界夙有口碑而頗為強勢，但研華堅持在進行并購之前，DLoG 必須完成BLM 制度，這為此后雙方良好的溝通奠定了基礎。

　　該公司有78 名員工，年營業額2000 萬美元，而研華的年營業額是5 億美元，以大吃小，看起來并購似乎相對容易。但并購之后，DLoG 的總裁向何春盛反映，當員工得知自己被“賣”給了一家臺灣公司時，都陷入了一種低迷的情緒，覺得公司沒有希望了，不然怎么被臺灣公司并購？

　　研華的領導層了解情況以后，花了很多工夫，劉克振也親自上場，前往德國與對方溝通，介紹公司的背景、理念、文化，以及并購后的前景，還邀請對方主管到臺北實地了解研華的情況。最后，對方終于覺得把公司賣給研華心有所安。

　　這段插曲讓何春盛體會到，跟歐美人打交道，一定要誠懇，真誠可以化解很多誤會；如果遇到不懂的，也要直接說出來，并且多傾聽對方的意見，接受不同的聲音，誰的意見有道理，就聽誰的。

　　此外，研華還通過每年舉辦的Leap Gamp 來幫助分布于世界各地、成長于不同文化的員工相互交流?；顒又?，國外員工會來到臺灣總部，與國內同事互動，共同參與課程。

　　“仰攻”與“俯攻”，在全球化中這兩種截然不同的起步位勢，決定了很多不同的后續步驟。研華用符合自己位勢的做法，相對順利地展開了其全球化的開拓和管理之旅。