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　　談到電氣行業，不能不提電器之都柳市；同樣提到電氣行業的收購戰，也一樣不能不提柳市的正泰、德力西和人民三大電氣巨頭。

　　從當年的一個小作坊、小工廠走到今天，作為國家經濟民生重要組成部分的電氣行業企業同樣經歷了一路的風風雨雨，但是，當他們發展到如今的規模，曾經面對各種困難與問題所作出的反應和取得的成就卻值得所有正在發展、正在掙扎的企業思考和借鑒。

　　三大巨頭的前世今生

　　從1994年開始，南存輝在已有的發展基礎上，采用合資、控股、收購、兼并及品牌無形資產等多種資本運作方式，與柳市48家企業進行了橫向聯合，最終組建了正泰集團。

　　同樣，1994年5月，經省有關部門批準，胡成中組建了浙江德力西集團公司。

　　而被稱為“并購狂人”的人民集團鄭元豹，自1996年前后，連續收購了溫州66家小型企業，成立人民集團，并于1999年，進軍上海，整合了34家國有、集體企業。

　　這是電氣行業里面最早的收購活動，正泰、德力西、人民等大集團的組建可以說影響了整個電氣產業的升級轉型。

　　南存輝曾經說過，對于大部分的企業家來說，個人的錢是足夠而且可以養活自己十幾輩子有多，但是對于企業的發展來說資金卻是匱乏得很。因為企業做得越大，要再向上提升的困難就越大，所要花費的資源和成本也越大。

　　而對于轉型，鄭元豹認為，中國制造業的發展，轉型、收購和升級是關鍵。轉型就是選擇專業化還是綜合化的問題，收購是做大的問題，而升級則是必須要走向科技和智能的產業之路。

　　但是到如今，隨著國家經濟的發展，國外跨國公司的涌入，錢江晚報曾撰文《2010，柳市三巨頭揮鞭海外》，就企業走出國門，布局海外問題，三位企業家各有一番回答。

　　南存輝的回答是，我們一直在積極做人才儲備，我們已經邁進公司新一輪擴張周期，看準機會，我們一定會出擊。

　　胡成中的目標是利用寧波的港口優勢，把德力西電氣產品傳送到世界各地。

　　鄭元豹說，施耐德、ABB可以來中國，我們的產品為何不能去占領國際市場。

　　施耐德的“勝戰”

　　2006年12月，跨國公司施耐德和德力西簽訂了合資合作協議。

　　胡成中說，合資公司將引進施耐德電氣公司的先進技術和現代化管理經驗，使中國民企與世界名企優勢互補，創新發展，提升德力西品牌，加快國際化步伐。

　　施耐德電氣管理董事會主席兼首席執行官趙國華表示，這次合作將為施耐德開辟嶄新的商業模式，憑借德力西電氣自身獨特的龐大零售承銷網絡，將在低壓電器產品市場以優勢競爭力獨立行銷。

　　據《中國機電工業》雜志報道，有業內人士透露：與施耐德合資之后，德力西在低壓電器領域的利潤增長以倍數計。而胡成中從施耐德身上學習到的還有SWOT態勢管理系統等信息化管理模式。

　　但是，中國科學院管理學院副院長呂本富院長做客新浪財經時，提出在外資合作、收購、并購的做法背后是因為中國最大的特點是制造業勞動力成本比較低，外資企業主要的目的是想結合中國低成本的制造能力嫁接上它的品牌以獲得更高的壟斷利潤。

　　第一財經日報報道，原中國國家機械部常務副部長陸燕蓀在主張合資是開放市場行為的同時，也較為擔憂地說過，“外資進入的策略佷明確，就是掌握主動權。”

　　而此前，施耐德高層陳鋼曾向他辟謠，稱施耐德不會采取低價競爭的策略。

　　趙國華對《中國企業家》說，“自1987年我們在中國建立合資企業以來，我們仍然和所有的合資伙伴保持著伙伴關系。施耐德電氣不是一家自己包攬一切的公司。我們并不完全懂得中國，所以我們的伙伴幫助我們在中國發展。”

　　與施耐德博弈13年的南存輝認為雖然外商進入可以因為帶來觀念的沖擊和外來文化的碰撞，但是作為一直堅持自主品牌夢想的正泰，最終的目的是要共同創造一個世界的品牌。

　　“弱者”的絕地反擊

　　面對收購，印象中被收購的企業應該是處于弱者地位，但如果不想自己的品牌和企業失去，企業又能夠做些什么呢？

　　“中國的企業要樹立自信。”就像南存輝在面對施耐德這個國際巨頭時所做的，除了加強知識產權保護與建設，還要尋求產業的轉型與升級。

　　另一位同樣與施耐德打過官司并且打贏的柳市滬川繼電器廠潘教武的事例同樣可以給我們一些啟示，為了不讓企業就此倒閉，潘教武拿著起訴書不放，終于發現施耐德并沒有申請一項外觀專利。又請教了一位專業從事專利復審人士得知可以通過申請對方專利無效取得訴訟中止。最終堅持奔波了5年，才找到證據。

　　而高天樂在參加全國“兩會”接受網易采訪時談到政府工作報告中鼓勵出去收購時表示的“我們一定要量力而行，盡力而為。首先一定要把自己內部做好，有能力來逐步的推進。”同樣適用于被收購的企業在平時的日常經營。

　　套用一句《中國機電工業雜志》上的話，施耐德之于柳市到底是“惡狼”還是“鯰魚”？收購對于電氣行業企業究竟是“惡狼”還是“鯰魚”？一切還要看企業自身。

　　未來，我們期待電氣行業的新發展。