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   《怎么轉(zhuǎn)——轉(zhuǎn)型的力量》一書，集中反映了16家民營企業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)經(jīng)營方式管理模式等方面轉(zhuǎn)變的具體做法和實(shí)踐，這實(shí)際也是一家家企業(yè)由小到大由弱到強(qiáng)的發(fā)展史，很值得去深入思考，有較強(qiáng)的借鑒意義。

　　正泰從低壓電器龍頭向新能源制造者轉(zhuǎn)變之路，也在書中展現(xiàn)出來。正泰最初是一家低壓電器制造企業(yè)，創(chuàng)立于1984年。1994年正泰組建了國內(nèi)低壓電器行業(yè)首家企業(yè)集團(tuán)。到1996年，已有近50家微型小型企業(yè)加入集團(tuán)，形成一個門類齊全的工業(yè)電器企業(yè)。通過整合資源和打造品牌，正泰集團(tuán)取得了很好的發(fā)展。但是，由于進(jìn)入門檻比較低，行業(yè)競爭激烈。上個世紀(jì)90年代，正泰開始探索，能否借助品牌優(yōu)勢，拓展新的產(chǎn)業(yè)，培育新的增長點(diǎn)？為此，公司曾經(jīng)“試水”多種業(yè)務(wù)，但最終效果都不理想。不顧實(shí)際的盲目多元化，其結(jié)果不但搞不好，甚至連自己的主業(yè)也可能被拖垮。

　　隨后，公司開始圍繞企業(yè)的核心競爭力，進(jìn)行相關(guān)多元化的戰(zhàn)略思考。我們原來主要做低壓電器輸配電設(shè)備，是做電力建設(shè)的配套，處于產(chǎn)業(yè)鏈后端。而前端的部分，比如發(fā)電，無論火電還是水電，由于沒有技術(shù)，投資金額大，都未曾涉足。正泰能否圍繞“電”這條主線，進(jìn)軍能源領(lǐng)域？2003年，正泰就新能源項目選擇邀請相關(guān)專家進(jìn)行論證，分析研究各種新能源的發(fā)展前景。2006年，國家相繼出臺了配套政策，鼓勵扶持可再生能源。國家“十一五”規(guī)劃提出，要大力發(fā)展新能源。公司決策層認(rèn)為，從我國可再生能源開發(fā)利用的情況來看，風(fēng)能生物能發(fā)電因為其自身資源有限且不穩(wěn)定，始終是補(bǔ)充性能源，而太陽能則有可能成為火力發(fā)電之后的主流能源，市場前景非常廣闊，因此正泰最終選擇向太陽要能源！

　　經(jīng)過系統(tǒng)慎重的調(diào)研，2006年成立了“浙江正泰太陽能科技有限公司”。正泰希望利用自身電器行業(yè)領(lǐng)域的優(yōu)勢，打造一個從發(fā)電到輸配電完整的產(chǎn)業(yè)鏈。公司以第一代晶硅太陽能電池為切入點(diǎn)，很快進(jìn)入光伏市場。金融危機(jī)期間，正泰逆勢投資20多億元，引進(jìn)一批全球頂尖的光伏專家，加快研制第二代光伏高端硅基薄膜產(chǎn)品。2009年，薄膜電池的光電轉(zhuǎn)換效率穩(wěn)定達(dá)9%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出業(yè)內(nèi)平均6%-7%的水平。光伏產(chǎn)業(yè)前景巨大，但關(guān)鍵是光伏上網(wǎng)發(fā)電價格能否與傳統(tǒng)電價持平。要在成本上做到真正的領(lǐng)軍者，必須推進(jìn)裝備國產(chǎn)化。2010年，正泰制造出了國內(nèi)首臺PECVD設(shè)備，性能優(yōu)于國際一流設(shè)備，售價卻只有進(jìn)口設(shè)備的一半。我們還自主研發(fā)光伏逆變器并網(wǎng)系統(tǒng)解決方案等，大大降低了光伏組件及系統(tǒng)成本。如今，正泰在美國歐盟印度泰國等亞非拉地區(qū)投資建設(shè)數(shù)十個光伏電站和水電站，帶動輸配電乃至整個產(chǎn)業(yè)鏈的提升，實(shí)現(xiàn)了從生產(chǎn)低壓電器向光伏光伏裝備制造和電子電源領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，由“單一產(chǎn)品”向“解決方案提供商”轉(zhuǎn)變。

　　正泰能做到這些，主要是始終做到幾個堅持：一是始終堅持主業(yè)發(fā)展不動搖，推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級。正泰堅持一心一意創(chuàng)品牌，聚精會神做產(chǎn)業(yè)。特別是近幾年來，全面推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級，產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張由傳統(tǒng)電氣制造業(yè)向光伏新能源半導(dǎo)體高端裝備產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，成為全球首家光伏系統(tǒng)解決方案的提供商，凸顯了產(chǎn)業(yè)鏈整體競爭優(yōu)勢。二是始終堅持品牌價值導(dǎo)向不動搖，創(chuàng)新商業(yè)模式。正泰積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略，構(gòu)建全球運(yùn)營管控體系。成立海外銷售子公司，建立多層次國際銷售網(wǎng)絡(luò)。實(shí)施品牌價值導(dǎo)向，把握市場主動權(quán)。創(chuàng)新營銷盈利模式，由過去單純賣產(chǎn)品向工程總包建電站收電費(fèi)等增值服務(wù)轉(zhuǎn)型。三是始終堅持科技創(chuàng)新不動搖，注重研發(fā)投入。正泰營造鼓勵創(chuàng)新，寬容失敗的文化氛圍，加大研發(fā)投入力度，充分發(fā)揮民營企業(yè)的機(jī)制優(yōu)勢，開展“人才抄底”，2008年到現(xiàn)在，引進(jìn)200多名海歸博士和外國專家加盟正泰，開發(fā)出具有世界領(lǐng)先水平的產(chǎn)品。