機械工業自動化研究所馬露菲：制造業信息化健康發展的思考
http://m.sharifulalam.com 2010-02-04 09:56 來源：電腦商情在線
1月22日，2010第五屆中國制造業信息化新年趨勢論壇暨2009MIE創新之星風云榜頒獎盛典在北京裕龍大酒店開幕。 會上，機械工業自動化研究所顧問馬露菲做了“制造業信息化健康發展的思考”的報告。
機械工業自動化研究所顧問馬露菲
馬露菲：各位來賓，各位領導上午好！我首先感謝這個論壇給我一個機會，讓我跟大家一起思考制造業信息化健康發展的問題。我的題目是“制造業信息化健康發展的思考”。我想著重在管理信息系統實施方面。這個問題我想也是大家所感興趣的問題。
首先我想介紹一下，我是北京機械工業自動化研究所高級顧問馬露菲。我們所是從70年代末就投入了ERP軟件的研發和服務行業。我本人從業也有28年的歷史，而且不但在國家研究所里從事軟件開發和實施，同時我也有大部分經歷是在一些國外頂尖的ERP廠商工作，也從中學習了一些國外ERP廠商怎么樣做項目實施的。
我主要的經歷都是在一線，所以我談的都是比較微觀的問題。如果大家對我談的問題有看法的話，我們可以在會后大家一起討論。
我這引入了一個2008的片子，中國制造業ERP市場，或者說管理信息系統市場的重要性。根據這個片子分析，中國生產制造業ERP市場的規模預測為40.67億元，2008年，處于高速增長的狀態。預計以后幾年平均復合增長率在24.9%。2009年可能形勢不太好，遇到了經濟危機，但是這張片子主要說明的問題，在中國搞信息化是生產制造業，屬于制造業ERP是占了舉足輕重的地位。
但是中國的制造業管理信息化并不是一帆風順的，而是在30年的發展過程當中遇到的很多問題。制造業的管理信息化30年前就開始，這么多年過來以后，其廣度和深度反而落后于電信、金融，一些大型的公共服務行業。我也給中國移動做過一段咨詢服務，他們三大系統，運營系統、ERP系統、網管系統。他的信息化的普及率相對來說還是做得比較好的。走得很前的。
我返回來又做一些制造業，發現制造業做信息化，可能有很多在技術方面，PDM、CAP這些方面有很大的發展，但是要從ERP這個角度說它的實施深度并不高，基本停留在財務、供銷存、生產應用的水平還比較低。當然這種原因有多方面的，其中一個主要的問題是它的實施難度比較大。而且實施成本比較高，效果比較差。所以導致了這種制造企業對管理信息系統項目缺乏一種信心和熱情。所以才有不上ERP等死，上了ERP找死這種說法廣泛的傳播。這也是一個客觀存在的問題。
但是我覺得從我們軟件供應商或服務商的角度來看也存在著一些問題。現在我覺得軟件供應商和服務商有一種浮躁，可能出于利益的驅動容易忽悠客戶，誤導客戶對管理信息化項目的認識。還有一個就是出于利益最大化的目的，不能為客戶提供物有所值的服務。另外就是這個行業從業人員比較亂，魚龍混雜。我發現許多的軟件服務商的人員缺少職業道德和專業精神，這也是影響軟件及咨詢行業健康發展的一個重要因素。
再從企業本身來說，主要是缺少信息化復合人才，我們看到一些外企他會養一大批自己的內部的顧問。這些顧問的水平比這些ERP軟件供應商的顧問水平不差上下。我問一些海歸的朋友，我問國外的管理信息系統為什么用得比較容易，比較好？他說實際上這些企業內有一大批業務開發人員， 這些人員不斷的提出管理信息的需求。他也懂得提出，他并不是提的東西做不出來。所以企業內部有這么一批人就決定了企業應有的水平比我們這邊要高。
存在的這些問題怎么解決？我自己感覺要從三個方面合作。當然首先政府部門和行業政策制定方要有政策和資金的扶持。上午領導已經做了很多說明我聽了很鼓舞。但是我覺得政策的扶持比資金的扶持更重要。我昨天有一個很深的體會。我們研究所也做一些大型的設備設計，但都是委外加工。我們調查的時候發現他還在用畫圖。我聽說圖紙都甩掉了，你們沒有CAD嗎？我們不敢用，我們如果把電子文檔發給委外商，技術會被他們盜去。我說圖紙也有可能。他說圖紙會比較難一點。這就說明了沒有很好的解決知識產權的問題，也導致了管理信息化，或者是制造業信息化的開展受阻。
對于企業來說，應該還是從轉變觀念，要對信息化有一個科學的認識，科學發展觀這個方面做努力。對于軟件和服務提供商來講，我覺得還是強調職業操守，在這個方面進行努力。
我今天重點提出五個問題希望跟大家一起探討：
1、誰是系統實施的主導者？
這個問題可能大家都很容易回答，肯定是企業應該成為企業信息系統實施的真正主導者。但是往往在這點上普遍的現象是甲方買單，乙方主導。就是說企業完全的把責任都推給軟件的服務商，實施商。其實企業應該何嘗不想成為真正的主導者。但是有四條決定 他很做到：
1）對自身信息化的主要需求認識不清，都不知道自己要做什么：
2）不知道自己能做什么，企業基礎比較差，有些目標是暫時實現不了的，對自身信息化的基礎條件沒有清楚的了解。
3）也不知道應該怎么樣把握一個信息系統的實施；
4）不知道對信息化的總體效果和分階段的成果有一個什么樣的期望。
這四點就導致了現在大部分的系統實施還是乙方主導，甲方買單。所以造成了經常信息化項目結束以后扯皮的現象，不付款現象的存在。因為在信息化系統實施的主導者總是沒有理清楚。
如何讓企業領導者成為信息化系統實施的真正主導者？我覺得從兩方面：
一是你可以聘請有經驗的人作為項目經理。
二是請外界專家幫助。
2、系統的實施周期應如何決定？
現在可能我們在選擇ERP軟件和實施的時候，很多人追求短平快。軟件服務商也經常會提出6+1，就是實施財務供銷存，6個月實施期加1個月的服務期。我覺得這種方案是缺乏科學根據的。每個企業的情況不一樣，有的企業的信息化有一定的基礎，他可能以前都用過某些系統，它的基礎數據都是完整的，那可以6+1，沒問題。有些企業信息化水平很低的時候，你就主觀的說6+1的方案，這個方案是絕對不可行的，最后也沒有達到預期的效果。
還有一種經常我發覺，特別是國外的軟件實施商。會調一大批的人上來，急風暴雨的方式實施。很多關鍵的崗位上人調過來組成一個大的項目團隊再脫產。
我參加過一個大型集團的ERP的實施，他就是把下面的工廠主力都調上來集中在集團工作半年，后來又推遲到8個月，就采取這種我稱其為急風暴雨的。但是實施效果如何呢？實施下去以后發現等到上線以后，很多人軟件系統并沒有掌握。上線以后還是不會做，還是不知道怎么做下去。或者說原來熟悉這個軟件的人走掉了。但是急風暴雨式的項目實施已經結束了，要做又要重新開始。這也是企業普遍存在的問題。
另外有許多的信息系統上線，但是并不等于成功，可能出于什么樣的目的，服務商會寫一篇報捷的稿件，或者說企業也會出于什么方面的思考，也會寫一些文章。但是很多系統上線以后，可能半年后或者一年后停止使用。就是在于實施太快，很多工作做得不扎實。上線以后突然發現，特別是原形測試這個階段做得很不扎實。上線以后發現以前所做的系統并不適合真正的企業的日常運作，不得不停止或者是重新上線。
通過這些問題，我的感觸是。我覺得企業管理信息系統建設不應該是一個短平快，采取急風暴雨有很大的風險，而是應該長期的，分階段的，持續發展的，企業應該把它作為一個持續發展的任務。你可以每年制定一個目標，制定一個達到成果的預期，一步一步的穩扎穩打的進行實施。這樣的穩扎穩打的實施一個保障就是你管理信息系統實施你要持續的投入，你要持續的花錢。
3、系統實施的策略應如何考慮？
我們在系統實施過程當中一定要采取一定的策略，至于是什么樣的策略我也沒有標準答案給大家。我覺得企業在明確目標的基礎上因地因時因條件制定適合自己的實施策略。你在制定實施策略可以考慮總體規劃、分步實施、重點突破、效益驅動的原則。我覺得總體規劃，分步實施的時候，分布實施不僅要考慮本身的管理信息，還要考慮技術信息，還要考慮制造信息，統籌起來一起考慮進行分步實施。否則你制定管理信息系統可能關鍵是在于基礎數據。
現在很多外企在銷售他的軟件服務的時候，他會提到行業最佳實踐。我覺得行業最佳實踐不應該全盤接受這個觀念，要看他是哪個行業。我們在一個大型國企當中實施的時候，我作為外企的顧問，外企說他完全是推廣行業最佳實踐。我們一看最佳實踐無非是有一個具體的行業流程固化了，根本沒有整個解決一個企業從產供銷人財物的具體結合。
另外就是應該重視咨詢。我們在實施的時候發現很多問題是因為企業業務流程不規范，特別是基礎數據。昨天我還到一個企業去，他們企業是堅持了很多年的ERP的實施。但是現在被卡在制造系統這塊很難做好，被卡在基礎數據。他們也不是沒有PDM，但是只是設計，并不能指導生產的成本。他們都知道問題所在，但是要解決這個問題不是一個企業一個部門解決的。需要企業的各個方面參與。誰來組織，誰來挑頭成了一個關鍵的問題，成了沒人管的問題。所以導致后面的生產系統的實施的困難。
還有就是成立項目團隊，建立組織保障體系。
再下面是重視基礎數據準備，我們大家都知道管理系統的實施是三分技術七分管理，十二分數據。就說明了基礎數據是很重要的。基礎數據都包括一些什么？我們都知道產品數據，DOM數據，工藝流程，一些最中的就是我們如果想做生產的話還有一些計劃的參數，生產周期，批量策略。這個制定都不是你是花短時間能解決的，需要花費大量的精力來準備。
最后還是講項目實施采用什么樣的方式，是采用急風暴雨還是和穩扎穩打，根據企業的環境決定，不能同日而語。
4、系統實施效果應如何評價？
目前我覺得行業內沒有一套權威性和普遍認同的標準。完全用那種庫存準確率是百分之多少，DOM準確率是多少，這些也沒有得到認可。大家樹立一個觀點，怎樣客觀評價管理信息系統對企業，主要是對管理改進和管理創新所做的工作做評價。
主要關注以下幾點：
1）基礎數據規范和共享性
2）業務流程的改進和優化
企業要有連貫性，訂單進來到計劃生產到最后發貨，到應收帳款的流程，從采購到付款的流程。還有就是一套，整個流程的連貫性。特別是強調物流、信息流、資金流的同步。這點我們看它的水平，評價整個信息系統實施的效果。
3）資源綜合利用率的提高
基礎數據整理的時候，設計部門花費的力氣可能最大，他自己的利益最小，但是對于整個企業來看的話，它對企業的貢獻是最大的。要站到企業級的角度上看資源綜合利用。
4）管理人員信息處理的水平
5、軟件/咨詢從業人員應怎樣去做？
我們還是要自律，要強調職業道德，要有專業精神和知識技能。應該為客戶提供真正的物有所值的服務和解決方案。現在沒有約束，也沒法約束，只有靠客戶自己在考察軟件商和服務商的時候，不但要光注重品牌，而且要注重他所派的實施顧問。而且你在考察的時候，你不能用一種千篇一律的條件考察，項目經理有項目經理的討論，實施顧問有他的條件，如果你都要最好的，都要最有經驗的，都要40歲以上的，這是不可能的。還要注意有不同的考察條件。
我覺得軟件咨詢門檻要適當的提高。現在大學一畢業一下就做顧問，一點企業的經驗都沒有。因為這個工資很高，大家都往這里跑。現在主要是我們國家也沒有建立一套認證資格，也沒有一套標準。所以這可能還是要靠制定政策的部門和行業的部門來規范的。
是不是可以考慮第三方項目監理？ERP實施的項目監理，這是很有必要的。但是目前對實施監理工作的條件又不完備。你的說話，你的權威性，企業也不見得認可。而且它的軟件資金服務提供商也不聽你的。這是最大的問題。
最后說到錢的問題，我們現在采用的都是項目做好以后分階段給錢。這種給錢有的很高，有的很低，沒標準。有的大公司，像中石油、移動都是上千萬的咨詢費。最后發現并不物有所值。但可以改變這種付費的方法。你可以按天按人付費。他來做多少工作，他做了什么，你可以按天給他付費。這樣的付費方法對于甲乙雙方都是約束。甲方不能因為一點問題就隨便找顧問到場，他要考慮是不是太貴了。乙方如果每天按天付費，他會自己約束自己，他要努力把工作質量做好。
編輯精選
