新聞詳情
成功轉型
http://m.sharifulalam.com 2007-05-05 10:03 來源：《中國企業家》
很多公司一等再等遲遲沒有開始轉型，或是直到問題凸現才嘗試轉型，但這時往往已經太遲了。相反，卓越績效企業在其被迫改革之前就開始變革，因為它們知道，轉型最好是在鼎盛時就開始。
很多公司一等再等遲遲沒有開始轉型，或是直到問題凸現才嘗試轉型，但這時往往已經太遲了。相反，卓越績效企業在其被迫改革之前就開始變革，因為它們知道，轉型最好是在鼎盛時就開始。
埃森哲關于卓越績效企業的系列深度研究發現，那些成功的公司之所以能夠引領變革，是基于四個關鍵指標，所有這四項指標不僅有助于CEO們帶領公司在競爭中勝出，它們還將帶領公司超越持續更新、最佳實踐等傳統的變革管理技巧。
頂尖的公司會設定自己的改革期限，因為他們知道，如果畏首畏尾，直到迫不得已時才變革，保持卓越績效的機會就會大大減少。
2002年，當時的豐田汽車公司總裁張富士夫推出了名為“2010年全球展望”的轉型計劃。從某方面講，這是一個令人震驚的舉動。當時，豐田汽車不僅是日本排名第一的汽車制造企業，而且是世界第三大汽車制造商和美國第一大外來汽車品牌，還擁有業內令人羨慕的資產負債表。
張富士夫在豐田如日中天時開始轉型的理由是什么呢?“任何不愿冒險進行自我改造的公司都將走向滅亡”，他說，“當今的世界變化得太快了。”(見附文)。
簡而言之，今天的成功并不能保證明天的成功。然而太多的公司一等再等，當它們已經面臨問題時才開始轉型，而這時轉型就很難進行了。在當今復雜的商業環境中，一旦問題的跡象已經出現，轉型可能就太遲了。
看看1998年企業戰略委員會研究的結果：在我們所研究的財富50強公司中，有的公司近40年來收入增長大幅放緩，其中僅有17%重新實現了高增長或中速增長。事實證明，代價是昂貴的：其中69%的公司在增長受阻后的10年中市值下跌了一半以上。對于想實現卓越績效的公司，最好的教訓是：轉型最好是在鼎盛時就開始。
對豐田公司來說，它利用轉型計劃大幅提升了市場份額，躍升至世界第二大汽車制造企業。但該公司并不是唯一一家在占據有利市場地位時就開始轉型計劃的公司。
以日產汽車公司為例，從1999年的破產邊緣恢復后，2002年這家公司推出了“從良好到優秀”的“日產180計劃”。再如百思買公司，盡管就銷售額而言是當時世界最大的消費電子產品零售商，仍于2003年推出了“客戶中心轉型計劃”。1999年，當寶潔公司開始“2005企業重組計劃”時，它已是美國最大的家庭日用品制造商(寶潔目前正在規劃另一項重組計劃)。再如，百事可樂公司2005年開始轉型時已是美國領先的方便食品和飲料公司。
埃森哲關于卓越績效企業的研究發現，這些成功的公司之所以能夠引領變革，是基于以下四個關鍵指標。
One
將持續更新作為日常運營的一部分，以提高公司率先變革的能力
英特爾公司前任首席執行官安迪·格羅夫（Andy Grove）總是說：“只有偏執狂才能生存。”盡管并不一定真的要出現偏執狂的臨床癥狀，但這意味著卓越績效企業能夠敏感地感覺到市場變化并采取相應行動。在這些公司中，組織設計與企業文化都倡導培養一種“創造性不安”——在持續克服挑戰后產生的恐懼和興奮之間取得有效平衡。
公司為持續挑戰做好準備的方法之一是培養一系列能力并制定績效提升計劃，做好思想準備“變革是持續的”。在其著作《杰克·韋爾奇自傳》中，通用電氣公司前任首席執行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）稱這些計劃“規模大，范圍廣，足夠普遍，能對公司產生重要影響，因此會吸引每一個人的注意力。”誠然，計劃不是轉型；它們更像是運動員的重量訓練：它們為公司積蓄轉型的力量，做好準備。
在通用電氣公司，韋爾奇至少引入了四個重大計劃：20世紀90年代初的全球化計劃，進行更加國際化的收購和人才共享；1995年的產品服務計劃，幫助公司將服務業務由1995年的80億美元增至2001年的190億美元；1995年-1996年的六西格瑪計劃，將運營利潤由1996年的14.8%增至2000年的18.9%；20世紀90年代末的電子商務計劃，不僅改變了公司的戰略思維，而且改變了人才管理。這些計劃不僅改善了財務狀況，而且創建了一種全新的文化，能預見并迅速調整經營方向和經營方式。
自上而下的流程改善只是公司創建持續變革能力的方式之一。另一種方式是通過組織設計。看看已有94年歷史的伊利諾斯工具廠(ITW)，一家為全球客戶提供專業產品與設備、資產近150萬美元的卓越績效企業。如果某個產品生產線的收入接近5000萬美元時，ITW便將其變為獨立的經營單位。該公司還經常進行小規模的收購，共享“ITW工具箱”的管理方法，而不是對被收購企業強加其他變革。如今，ITW已經擁有700個獨立的業務單位，每個單位都有自己的領導團隊。
盡管如此復雜的組織結構看似難以駕馭，但實際上，其設計非常符合其初衷：實現快速持續的變革。伊利諾斯工具廠發現，其新方法使企業更貼近市場變化，并能更迅速地做出反應，比如有一次他們觀察到客戶是如何使用焊接工具之后，公司馬上啟動了一項焊接控制器業務。
最后，卓越績效企業通過不斷地創新使自身更加靈活，并更好地適應自我調整——就像是戰斗機一樣敏捷和快速，而不像是穩定的、航線早已設定好的大型噴氣客機那樣飛行。
Two
培養市場意識和反應能力來增強企業業務敏銳度，以樹立領先變革的信心。
病痛纏身的企業當然知道“哪里疼”，但當疼痛不是那么明顯時，企業需要有良好的感知力才能發現細小或隱蔽的轉型需求。他們還需要很強的能力見機行事，因為在鼎盛時期變革往往要求企業對目前成功或贏利的領域進行改革，而這種變革面臨的內部阻力可能很大。
所有成功的改革計劃，特別是領浪潮之先的轉型需要具備以下能力：首先發現新情況和新需求，然后形成見解并將其轉變為有效戰略，最后實施計劃，即讓其他人執行這一戰略。
那么成功的領先轉型者是如何做到目光深遠，并從中捕捉更多的信息呢?實際上它們的信息源已遠遠超過傳統企業系統的范圍。他們廣泛征詢一線員工的想法，將目光放到公司和行業之外，并且虛心聽取批評者的聲音。
例如，寶潔公司就突破企業壁壘廣泛搜尋新思維。公司成立了一個由60名員工組成的“技術企業家”小組，他們利用正式和非正式的網絡，在全球范圍內搜集新創意。實際上，寶潔公司曾推出一種成功的產品Mr.Clean神奇擦，就是一名技術創業者在考察日本市場時發現一種鮮為人知的產品，進而改進研發出來的。
寶潔公司還專注在專業市場中尋找新思維，例如，將只有專業人員或富裕人群使用的產品推向大眾市場。公司利用這種方法成功地推出了許多產品，包括佳潔士電動牙刷，這種產品是牙醫工具和早期的可充電牙刷的結合(寶潔從此開始銷售電動牙刷)。該公司現在也用同樣的方法來改進染發產品。
為從行業外得到相關信息，從更廣泛的行業背景下定義公司的任務，星巴克公司總裁霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）曾說，他的公司其實并不只是為大眾服務的咖啡行業，而是屬于提供咖啡的大眾行業。這種理念引領星巴克開展音樂錄制和數字廣播等業務。打破嚴格的行業定義也有助于公司從其它行業尋找和發現能增加競爭優勢的解決方案。
卓越績效企業另一個重要的新創意來源其實并不是什么新鮮事物：聽取企業內外的批評，這些常常是許多公司通常不以為然的。如醫療設備制造企業美國美敦力公司，虛心接受了兩位董事會成員的批評，因而避免了至少兩次潛在的災難性錯誤——進入一個全新的市場和退出血管成形業務。
要培養業務敏銳性，第二個重要組成部分是識別模式。沒有迅速感知信息的能力，公司就可能被大量信息源淹沒——這在信息日益豐富的今天的確是一個嚴峻的問題。要應對這一挑戰需要成熟的分析方法和深入的理解。
寶潔公司創建了兩套縝密的流程從技術創業者的創意中獲取價值。一是及早發現那些對公司最有價值的信息。每年，寶潔都會跟蹤哪種客戶需求將對企業產生最大的推動。然后公司根據這份清單來改進其搜尋新產品和新技術的安排，并進一步研究預期價值和成功可能性。第二種方法是公司的“重大發現目錄”——好的創意和新產品在線目錄，他們對所有信息都會進行仔細的研究和記錄，供公司各部門參考。
要培養業務敏銳性，第三方面就是促進變革。我們看到，有些目光敏銳的主管們已經感知到了新趨勢和新機遇，但并不能使企業基于此做出相應舉措。要做到這一點，并沒有一個放之四海皆準的最佳做法。我們認為，可以由首席戰略官指導，也可以由德高望重的首席執行官帶頭，也可以由幾個有影響力的領導者共同推動。
諾基亞之所以具備促進變革和加速變革的能力，原因之一是因為公司積極鼓勵更多的員工參與戰略制定。每隔半年，諾基亞會邀請來自全公司的400名員工用長達兩個月的時間研究管理層感興趣的關鍵問題，并擬出一份報告。通過聽取公司各個層面的意見，管理層能夠了解目前存在的問題、員工的想法，從而更好地了解未來的市場需求和業務挑戰。同時他們也使員工充分理解采取新行動的必要性，成為變革的支持者。
不管公司在戰略的制定與執行上使用何種方式，我們的研究表明了一點：作為一種能力，只有得到公司最高領導層的重視和鼓勵，戰略才能得到順利制定和執行。我們的研究充分表明，沒有首席執行官的支持，就沒有我們稱作“領先變革催化劑”的許多關鍵行動。其中包括有效的資源重組、通過調整支出結構來指導行動，以及為檢驗變革的正確性而進行必要的投資。
Three
通過不斷地協調高層管理團隊來克服變革的阻力
改革計劃沒有成功，往往是由于管理層缺乏協調、不能認可并積極支持。如果公司不是破釜沉舟、變革不是勢在必行，這種情況尤其可能發生。
為避免因管理團隊問題而導致變革失敗，卓越績效企業應組建能接受挑戰的團隊，并賦予他們權力，形成一個有意愿有能力推動領先變革的高層管理團隊。這包括三個方面：將合適的人組成團隊，用合適的資源支持他們，并且確保團隊齊心協力。
選擇合適的人要求謹慎平衡當前和未來的計劃。這要求盡早提拔下一代領導人，讓他們擔當起決定公司未來的關鍵角色。沃爾瑪用有效的“盡早由內部晉升”文化做到這一點，薩姆·沃爾頓（Sam Walton）稱之為“從娃娃抓起”。員工與日俱增的敬業精神和勤奮工作可以彌補經驗的不足，并且公司認為提前晉升還可以讓領導人按自己的方式工作。
然而，并非所有的必需技能都可以從內部獲得。很大一部分，通常人們認為是10%至30%，必須來自公司以外。
例如，安進（Amgen）公司的總裁兼首席執行官凱文·夏爾（Kevin Sharer）在擔任了近8年首席運營官后，2000年他成為這家制藥公司的首席執行官。夏爾在其領導團隊中沒有發現他需要的東西：當時大型制藥公司普遍擁有的強烈競爭意識。于是，他開始調整公司許多重要的職位。到2004年，安進的11名高層團隊中有4人來自外部。而且，60%的研發人員都是此前三年中進入公司的。安進及其股東因新鮮血液的注入而獲益——從2004年1月至2006年1月，該公司為股東提供了近30%的回報。
擁有好的團隊是一個好的開始，但這并不能確保成功。新計劃要發揮作用，必須有最佳的物力和人力支持。隨著時間的推移，企業內會出現各種權力和勢力的對抗。這些障礙必須打破，因為如果今天的領導不支持未來的改革計劃，他們就會將原本應該用于新計劃的資源、預算和員工挪作他用，這會成為改革或明或暗的阻力。
卓越績效企業通過不斷改變高層管理團隊來防止滋生新的勢力幫派。領導層應被視為屬于整個機構的資源，而不是服務于企業當時的管理活動或業務。因此，他們會在不同的崗位定期輪崗。在進行此類領導層調整的過程中，卓越績效企業不會因為一個人在當前崗位工作出色就不做調整。
優秀的公司定期進行領導層改組，同時考慮到關鍵人員的教育背景和發展前景。2004年，花旗集團（Citigroup）讓兩名高層主管進行職位互換——美邦銀行（Smith Barney）總裁兼首席執行官薩莉·克勞切克（Sallie Krawcheck）和花旗的首席財務官兼戰略負責人托德·湯姆森（Todd Thomson）。該公司認為這兩人都很有潛力，用互換職位的辦法可以培養他們的技能：克勞切克學習公司的財務管理，而湯姆森將通過管理一個重要的運營部門來培養新的領導能力。沃爾瑪也有類似的舉措，2005年，沃爾瑪將美國業務部和國際業務部主管的領導人互換職位，希望這兩位主管將其能力帶到另一部門中。
諾基亞將輪崗和人力資源管理提升到了新的水平，在設計組織機構時就考慮到了這種不斷變換的情況。各業務部門和職能部門由具有通用能力和專業技能的人員組成，由于有了這種模塊化的員工隊伍結構，諾基亞只需簡單地重新安排領導人就可以迅速、不費力地進行改革。2004年，該公司不費吹灰之力就在一周內將9個業務部門重組為4個，同時創建了兩個新的平級的業務部門。公司只是簡單地將100多名領導人安排到新的崗位就實現了這一切。
為轉型發展高層領導團隊要做的最后一點是協調目標，這是因為，在改革過程中需要建立和保持高度的信任。最近，根據一項對100多名首席執行官及其高層管理團隊進行的研究，我們發現團隊成員之間的信任度減少會降低協作效率，對領先的變革尤其如此，他們不太容易完全認可共同制定的戰略決策。有些公司靠較長的任期來構建信任，但許多卓越績效企業通過建立共同的價值觀、共同的目標和獎勵機制而成功地建立了信任。
然而，構建協調的關系往往比制定衡量標準和回報機制要難。正如每位首席執行官所知，公司定期更換領導人面臨的最大挑戰之一是，如何安置被替換下來的主管。當公司在進行領先變革時，很難解雇一些主管，因為他們并沒有犯什么錯誤，他們只是不適合當前的需要。并且，無端解雇領導人顯然是對投資的巨大浪費，并且對企業士氣也存在潛在影響。
但是，讓下臺的領導繼續留下來可能造成企業的“行走障礙”。這些領導人發現自己扮演著無法接受的新角色，可能成為各級意見分歧的始作俑者和改革計劃的破壞者。沃爾瑪公司成功解決了這一棘手問題。據一位公司前人力資源主管稱，降職并不是恥辱。薩姆·沃爾頓所說的“下臺”也可以被視為是對某些“新鮮”崗位的自然嘗試。
Four
運用先進的工具和專業技能應對企業改革的挑戰與機遇，
以加速啟動和支持轉型所需的行為變革
卓越績效企業懂得，廣泛的行為變革對于成功的領先變革十分必要。他們還懂得，他們不僅應鼓勵變革，而且還有責任保證變革的成功。盡管傳統的項目管理方法和工具幫助很大，但并不夠用，因為其假定條件有穩定和可預見的結果，比如各任務按照步驟呈線性發展。但對于領先變革的公司而言，很多時候在轉型開始時，其戰略要素尚不明朗。例如，豐田汽車公司在開始轉型時并不知道所有的答案，其轉型目標并沒有在一本手冊上清清楚楚地寫明，而是通過四項核心原則來表示，公司要求各個部門認真考慮并通過各種途徑貫徹這些原則。
當今最新的方法和工具要求企業是一個全面的、適應性強的系統。關于卓越績效企業的研究使我們懂得了在公司中創建和管理績效解析的重要性，以及領導人對實現這一目標所發揮的關鍵作用。我們看到，領先的公司在采用新的方法和工具積極衡量和管理企業文化的各個方面，而企業文化是介入與管理變革中尚未充分挖掘的領域。這些對成功轉型至關重要的方面具體包括：員工態度、技能培養、行為、動力來源及員工敬業度。
這些新的方法和工具可用于量化員工態度、價值觀和行為等方面的差異，其中不僅包括公司之間的差異，而且還包括一家公司內各個部門、地域和職能之間的差異。例如，埃森哲公司的數據庫涵蓋400余個企業、7000多名領導人及其20多年行為特征經驗，既有行業內的也有跨行業的數據，因此我們可以進行深入的量性分析比較。這一信息所提供的細節與傳統信息源所提供的細節相比，就像核磁共振成像（MRI）與X光之間的區別。這樣，我們可以達到前所未有的變革精度，進行不傷及企業周邊組織的外科手術。
讓我們來看一看博彩業巨頭哈拉斯娛樂公司（Harrah’s Entertainment）的經驗。在其2005年對凱撒娛樂公司（Caesars Entertainment）的收購中，該公司有效利用了這些新工具，跨組織、跨地域地對兩個公司中數千員工的態度、價值觀和行為來衡量和管理，從中得到了豐富深刻的經驗。
該公司一方面認識到，盡管哈拉斯的客戶服務很優秀，但凱撒的服務也大大高于平均水平——只是稍遜哈拉斯。管理層因此知道，引入新的客戶服務變革的方式不是“讓我們來教你們如何去做”—這很可能引發怨恨，而是更接近“讓我們幫助你們使客戶服務水平更上一層樓。”這些工具還幫助哈拉斯公司確定了在哪些賭場進行變革對經營業績貢獻最大，哪些賭場進行變革會給當前利潤水平造成最大風險。
社會網絡分析是另一種由新技術促成的技術，經理和主管們可以用它來跟蹤戰略計劃對員工行為的影響。這一技術使管理層可以確定改革計劃對企業內部溝通模式的影響，以及企業內各個層面正在發生的變化。特別是，社會網絡分析可以幫助公司確定，哪些是可以進一步發揮作用的“變革興奮劑”型員工，哪些是必須另作處理的“變革抑制劑”型員工。
幾乎沒有哪個領導人能夠單槍匹馬成功地執行改革計劃。因此，發現和獎勵“變革興奮劑”型員工對于管理層至關重要，迅速處理那些態度消極、可能帶來不良影響的人也同樣重要。不過，“抑制劑”型員工往往是隱蔽的，因為他們可能是處于上升趨勢的經理，對下屬和同僚與對那些用傳統方式評估其績效的人會表現出不同的態度。
出人意外的是，一家專業服務機構使用這種工具在招聘這個環節也發現了重要的“興奮劑”和“抑制劑”。由于公司的招聘人員不僅與新招員工交流，還跨組織與許多老員工進行交流，他們擁有非同尋常的能力，能用自己的態度深刻影響企業內大部分人的態度。通過在管理中更加重視招聘人員，公司有了傳播信息的新途徑和激發廣大員工的新杠桿。
即使在結構完整的領先轉型中戰略也是不斷發展的，所以卓越績效企業在學習與行動的持續循環中反復使用這些工具。許多卓越績效企業也使用基于美軍OODA(觀察、適應、決定、行動)圈的工具，嘗試看起來有助于在組織中創建快速學習圈的行動與方法。領先變革者并不總是對各種行為及推動行為的態度做出強制規定，但也很少會完全放任不管。
要想完全掌握轉型，需要有很高超的技巧。變得太快，或太頻繁，帶來的破壞性要多于建設性。變得太遲，復蘇也許不再可能。卓越績效要熟練管理這一重要而微妙的平衡，當今世界變化如此之快，競爭如此激烈，通過后發制人的轉型實現跨越式績效提升已不大可能。
領先轉型的所有這四項條件不僅有助于帶領公司在競爭中勝出，它們還將帶領公司超越持續更新、最佳實踐等傳統的變革管理技巧。頂尖的公司會設定自己的改革期限，因為他們知道，如果畏首畏尾，直到迫不得已時才變革，保持卓越績效的機會就會大大減少。卓越績效企業應始終將命運掌握在自己的手中。
（作者提姆·布銳恩是埃森哲公司首席戰略與企業發展官，常駐馬薩諸塞州韋爾茲利，是埃森哲高層領導團隊成員；沃爾特·E·希爾是埃森哲全球戰略服務線負責人，常駐華盛頓特區；保羅·F·紐伊斯是位于馬薩諸塞州韋爾茲利的埃森哲高績效企業研究院資深研究員)。
豐田：創新、激情、轉型
2002年，豐田汽車已成為世界第三大汽車制造商，在美國汽車市場份額增長勢頭喜人。即便如此，該公司也沒有吃老本不思進取。在高層領導的倡導和推動下，豐田汽車開始實施轉型計劃，徹底改造該公司，確定了引人注目的“拔高目標”：到2010年，全球市場份額要由2002年底的10%上升至15%。
該公司全球展望計劃的主題——“面向未來的創新：用激情創建更美好的社會”——涵蓋范圍廣泛，并且其目標不僅僅是財務方面的。其中之一是將豐田汽車公司轉型為“用最先進的環保技術推動地球新生”的企業。結果，這一關注社會的目標對該公司的總收入和利潤率產生了深刻的影響。隨著石油和汽油價格上升至歷史最高點，豐田汽車能生產客戶需要的環保汽車，而某些美國競爭對手仍只能銷售耗油量大的SUV車(運動型多功能車)。
2006年8月，豐田汽車公司在美國汽車市場上市場份額由轉型計劃開始時的10%上升至16.1%。在歐洲，其市場份額由3.8%上升至近6%，在日本則躍升至驚人的44%(不包括微型車)。現在，作為世界第二大汽車制造商，豐田汽車的拔高目標已觸手可及。
豐田汽車開始轉型并非不同尋常，過去十年中，其它大部分汽車制造公司也宣布了類似的計劃。有些公司這樣做也不足為奇。但豐田汽車超越了其著名的“持續改進”計劃，領轉型之先，因而做到了其它公司沒有做到的：在競爭中持續保持優勢。
很多公司一等再等遲遲沒有開始轉型，或是直到問題凸現才嘗試轉型，但這時往往已經太遲了。相反，卓越績效企業在其被迫改革之前就開始變革，因為它們知道，轉型最好是在鼎盛時就開始。
埃森哲關于卓越績效企業的系列深度研究發現，那些成功的公司之所以能夠引領變革，是基于四個關鍵指標，所有這四項指標不僅有助于CEO們帶領公司在競爭中勝出，它們還將帶領公司超越持續更新、最佳實踐等傳統的變革管理技巧。
頂尖的公司會設定自己的改革期限，因為他們知道，如果畏首畏尾，直到迫不得已時才變革，保持卓越績效的機會就會大大減少。
2002年，當時的豐田汽車公司總裁張富士夫推出了名為“2010年全球展望”的轉型計劃。從某方面講，這是一個令人震驚的舉動。當時，豐田汽車不僅是日本排名第一的汽車制造企業，而且是世界第三大汽車制造商和美國第一大外來汽車品牌，還擁有業內令人羨慕的資產負債表。
張富士夫在豐田如日中天時開始轉型的理由是什么呢?“任何不愿冒險進行自我改造的公司都將走向滅亡”，他說，“當今的世界變化得太快了。”(見附文)。
簡而言之，今天的成功并不能保證明天的成功。然而太多的公司一等再等，當它們已經面臨問題時才開始轉型，而這時轉型就很難進行了。在當今復雜的商業環境中，一旦問題的跡象已經出現，轉型可能就太遲了。
看看1998年企業戰略委員會研究的結果：在我們所研究的財富50強公司中，有的公司近40年來收入增長大幅放緩，其中僅有17%重新實現了高增長或中速增長。事實證明，代價是昂貴的：其中69%的公司在增長受阻后的10年中市值下跌了一半以上。對于想實現卓越績效的公司，最好的教訓是：轉型最好是在鼎盛時就開始。
對豐田公司來說，它利用轉型計劃大幅提升了市場份額，躍升至世界第二大汽車制造企業。但該公司并不是唯一一家在占據有利市場地位時就開始轉型計劃的公司。
以日產汽車公司為例，從1999年的破產邊緣恢復后，2002年這家公司推出了“從良好到優秀”的“日產180計劃”。再如百思買公司，盡管就銷售額而言是當時世界最大的消費電子產品零售商，仍于2003年推出了“客戶中心轉型計劃”。1999年，當寶潔公司開始“2005企業重組計劃”時，它已是美國最大的家庭日用品制造商(寶潔目前正在規劃另一項重組計劃)。再如，百事可樂公司2005年開始轉型時已是美國領先的方便食品和飲料公司。
埃森哲關于卓越績效企業的研究發現，這些成功的公司之所以能夠引領變革，是基于以下四個關鍵指標。
One
將持續更新作為日常運營的一部分，以提高公司率先變革的能力
英特爾公司前任首席執行官安迪·格羅夫（Andy Grove）總是說：“只有偏執狂才能生存。”盡管并不一定真的要出現偏執狂的臨床癥狀，但這意味著卓越績效企業能夠敏感地感覺到市場變化并采取相應行動。在這些公司中，組織設計與企業文化都倡導培養一種“創造性不安”——在持續克服挑戰后產生的恐懼和興奮之間取得有效平衡。
公司為持續挑戰做好準備的方法之一是培養一系列能力并制定績效提升計劃，做好思想準備“變革是持續的”。在其著作《杰克·韋爾奇自傳》中，通用電氣公司前任首席執行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）稱這些計劃“規模大，范圍廣，足夠普遍，能對公司產生重要影響，因此會吸引每一個人的注意力。”誠然，計劃不是轉型；它們更像是運動員的重量訓練：它們為公司積蓄轉型的力量，做好準備。
在通用電氣公司，韋爾奇至少引入了四個重大計劃：20世紀90年代初的全球化計劃，進行更加國際化的收購和人才共享；1995年的產品服務計劃，幫助公司將服務業務由1995年的80億美元增至2001年的190億美元；1995年-1996年的六西格瑪計劃，將運營利潤由1996年的14.8%增至2000年的18.9%；20世紀90年代末的電子商務計劃，不僅改變了公司的戰略思維，而且改變了人才管理。這些計劃不僅改善了財務狀況，而且創建了一種全新的文化，能預見并迅速調整經營方向和經營方式。
自上而下的流程改善只是公司創建持續變革能力的方式之一。另一種方式是通過組織設計。看看已有94年歷史的伊利諾斯工具廠(ITW)，一家為全球客戶提供專業產品與設備、資產近150萬美元的卓越績效企業。如果某個產品生產線的收入接近5000萬美元時，ITW便將其變為獨立的經營單位。該公司還經常進行小規模的收購，共享“ITW工具箱”的管理方法，而不是對被收購企業強加其他變革。如今，ITW已經擁有700個獨立的業務單位，每個單位都有自己的領導團隊。
盡管如此復雜的組織結構看似難以駕馭，但實際上，其設計非常符合其初衷：實現快速持續的變革。伊利諾斯工具廠發現，其新方法使企業更貼近市場變化，并能更迅速地做出反應，比如有一次他們觀察到客戶是如何使用焊接工具之后，公司馬上啟動了一項焊接控制器業務。
最后，卓越績效企業通過不斷地創新使自身更加靈活，并更好地適應自我調整——就像是戰斗機一樣敏捷和快速，而不像是穩定的、航線早已設定好的大型噴氣客機那樣飛行。
Two
培養市場意識和反應能力來增強企業業務敏銳度，以樹立領先變革的信心。
病痛纏身的企業當然知道“哪里疼”，但當疼痛不是那么明顯時，企業需要有良好的感知力才能發現細小或隱蔽的轉型需求。他們還需要很強的能力見機行事，因為在鼎盛時期變革往往要求企業對目前成功或贏利的領域進行改革，而這種變革面臨的內部阻力可能很大。
所有成功的改革計劃，特別是領浪潮之先的轉型需要具備以下能力：首先發現新情況和新需求，然后形成見解并將其轉變為有效戰略，最后實施計劃，即讓其他人執行這一戰略。
那么成功的領先轉型者是如何做到目光深遠，并從中捕捉更多的信息呢?實際上它們的信息源已遠遠超過傳統企業系統的范圍。他們廣泛征詢一線員工的想法，將目光放到公司和行業之外，并且虛心聽取批評者的聲音。
例如，寶潔公司就突破企業壁壘廣泛搜尋新思維。公司成立了一個由60名員工組成的“技術企業家”小組，他們利用正式和非正式的網絡，在全球范圍內搜集新創意。實際上，寶潔公司曾推出一種成功的產品Mr.Clean神奇擦，就是一名技術創業者在考察日本市場時發現一種鮮為人知的產品，進而改進研發出來的。
寶潔公司還專注在專業市場中尋找新思維，例如，將只有專業人員或富裕人群使用的產品推向大眾市場。公司利用這種方法成功地推出了許多產品，包括佳潔士電動牙刷，這種產品是牙醫工具和早期的可充電牙刷的結合(寶潔從此開始銷售電動牙刷)。該公司現在也用同樣的方法來改進染發產品。
為從行業外得到相關信息，從更廣泛的行業背景下定義公司的任務，星巴克公司總裁霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）曾說，他的公司其實并不只是為大眾服務的咖啡行業，而是屬于提供咖啡的大眾行業。這種理念引領星巴克開展音樂錄制和數字廣播等業務。打破嚴格的行業定義也有助于公司從其它行業尋找和發現能增加競爭優勢的解決方案。
卓越績效企業另一個重要的新創意來源其實并不是什么新鮮事物：聽取企業內外的批評，這些常常是許多公司通常不以為然的。如醫療設備制造企業美國美敦力公司，虛心接受了兩位董事會成員的批評，因而避免了至少兩次潛在的災難性錯誤——進入一個全新的市場和退出血管成形業務。
要培養業務敏銳性，第二個重要組成部分是識別模式。沒有迅速感知信息的能力，公司就可能被大量信息源淹沒——這在信息日益豐富的今天的確是一個嚴峻的問題。要應對這一挑戰需要成熟的分析方法和深入的理解。
寶潔公司創建了兩套縝密的流程從技術創業者的創意中獲取價值。一是及早發現那些對公司最有價值的信息。每年，寶潔都會跟蹤哪種客戶需求將對企業產生最大的推動。然后公司根據這份清單來改進其搜尋新產品和新技術的安排，并進一步研究預期價值和成功可能性。第二種方法是公司的“重大發現目錄”——好的創意和新產品在線目錄，他們對所有信息都會進行仔細的研究和記錄，供公司各部門參考。
要培養業務敏銳性，第三方面就是促進變革。我們看到，有些目光敏銳的主管們已經感知到了新趨勢和新機遇，但并不能使企業基于此做出相應舉措。要做到這一點，并沒有一個放之四海皆準的最佳做法。我們認為，可以由首席戰略官指導，也可以由德高望重的首席執行官帶頭，也可以由幾個有影響力的領導者共同推動。
諾基亞之所以具備促進變革和加速變革的能力，原因之一是因為公司積極鼓勵更多的員工參與戰略制定。每隔半年，諾基亞會邀請來自全公司的400名員工用長達兩個月的時間研究管理層感興趣的關鍵問題，并擬出一份報告。通過聽取公司各個層面的意見，管理層能夠了解目前存在的問題、員工的想法，從而更好地了解未來的市場需求和業務挑戰。同時他們也使員工充分理解采取新行動的必要性，成為變革的支持者。
不管公司在戰略的制定與執行上使用何種方式，我們的研究表明了一點：作為一種能力，只有得到公司最高領導層的重視和鼓勵，戰略才能得到順利制定和執行。我們的研究充分表明，沒有首席執行官的支持，就沒有我們稱作“領先變革催化劑”的許多關鍵行動。其中包括有效的資源重組、通過調整支出結構來指導行動，以及為檢驗變革的正確性而進行必要的投資。
Three
通過不斷地協調高層管理團隊來克服變革的阻力
改革計劃沒有成功，往往是由于管理層缺乏協調、不能認可并積極支持。如果公司不是破釜沉舟、變革不是勢在必行，這種情況尤其可能發生。
為避免因管理團隊問題而導致變革失敗，卓越績效企業應組建能接受挑戰的團隊，并賦予他們權力，形成一個有意愿有能力推動領先變革的高層管理團隊。這包括三個方面：將合適的人組成團隊，用合適的資源支持他們，并且確保團隊齊心協力。
選擇合適的人要求謹慎平衡當前和未來的計劃。這要求盡早提拔下一代領導人，讓他們擔當起決定公司未來的關鍵角色。沃爾瑪用有效的“盡早由內部晉升”文化做到這一點，薩姆·沃爾頓（Sam Walton）稱之為“從娃娃抓起”。員工與日俱增的敬業精神和勤奮工作可以彌補經驗的不足，并且公司認為提前晉升還可以讓領導人按自己的方式工作。
然而，并非所有的必需技能都可以從內部獲得。很大一部分，通常人們認為是10%至30%，必須來自公司以外。
例如，安進（Amgen）公司的總裁兼首席執行官凱文·夏爾（Kevin Sharer）在擔任了近8年首席運營官后，2000年他成為這家制藥公司的首席執行官。夏爾在其領導團隊中沒有發現他需要的東西：當時大型制藥公司普遍擁有的強烈競爭意識。于是，他開始調整公司許多重要的職位。到2004年，安進的11名高層團隊中有4人來自外部。而且，60%的研發人員都是此前三年中進入公司的。安進及其股東因新鮮血液的注入而獲益——從2004年1月至2006年1月，該公司為股東提供了近30%的回報。
擁有好的團隊是一個好的開始，但這并不能確保成功。新計劃要發揮作用，必須有最佳的物力和人力支持。隨著時間的推移，企業內會出現各種權力和勢力的對抗。這些障礙必須打破，因為如果今天的領導不支持未來的改革計劃，他們就會將原本應該用于新計劃的資源、預算和員工挪作他用，這會成為改革或明或暗的阻力。
卓越績效企業通過不斷改變高層管理團隊來防止滋生新的勢力幫派。領導層應被視為屬于整個機構的資源，而不是服務于企業當時的管理活動或業務。因此，他們會在不同的崗位定期輪崗。在進行此類領導層調整的過程中，卓越績效企業不會因為一個人在當前崗位工作出色就不做調整。
優秀的公司定期進行領導層改組，同時考慮到關鍵人員的教育背景和發展前景。2004年，花旗集團（Citigroup）讓兩名高層主管進行職位互換——美邦銀行（Smith Barney）總裁兼首席執行官薩莉·克勞切克（Sallie Krawcheck）和花旗的首席財務官兼戰略負責人托德·湯姆森（Todd Thomson）。該公司認為這兩人都很有潛力，用互換職位的辦法可以培養他們的技能：克勞切克學習公司的財務管理，而湯姆森將通過管理一個重要的運營部門來培養新的領導能力。沃爾瑪也有類似的舉措，2005年，沃爾瑪將美國業務部和國際業務部主管的領導人互換職位，希望這兩位主管將其能力帶到另一部門中。
諾基亞將輪崗和人力資源管理提升到了新的水平，在設計組織機構時就考慮到了這種不斷變換的情況。各業務部門和職能部門由具有通用能力和專業技能的人員組成，由于有了這種模塊化的員工隊伍結構，諾基亞只需簡單地重新安排領導人就可以迅速、不費力地進行改革。2004年，該公司不費吹灰之力就在一周內將9個業務部門重組為4個，同時創建了兩個新的平級的業務部門。公司只是簡單地將100多名領導人安排到新的崗位就實現了這一切。
為轉型發展高層領導團隊要做的最后一點是協調目標，這是因為，在改革過程中需要建立和保持高度的信任。最近，根據一項對100多名首席執行官及其高層管理團隊進行的研究，我們發現團隊成員之間的信任度減少會降低協作效率，對領先的變革尤其如此，他們不太容易完全認可共同制定的戰略決策。有些公司靠較長的任期來構建信任，但許多卓越績效企業通過建立共同的價值觀、共同的目標和獎勵機制而成功地建立了信任。
然而，構建協調的關系往往比制定衡量標準和回報機制要難。正如每位首席執行官所知，公司定期更換領導人面臨的最大挑戰之一是，如何安置被替換下來的主管。當公司在進行領先變革時，很難解雇一些主管，因為他們并沒有犯什么錯誤，他們只是不適合當前的需要。并且，無端解雇領導人顯然是對投資的巨大浪費，并且對企業士氣也存在潛在影響。
但是，讓下臺的領導繼續留下來可能造成企業的“行走障礙”。這些領導人發現自己扮演著無法接受的新角色，可能成為各級意見分歧的始作俑者和改革計劃的破壞者。沃爾瑪公司成功解決了這一棘手問題。據一位公司前人力資源主管稱，降職并不是恥辱。薩姆·沃爾頓所說的“下臺”也可以被視為是對某些“新鮮”崗位的自然嘗試。
Four
運用先進的工具和專業技能應對企業改革的挑戰與機遇，
以加速啟動和支持轉型所需的行為變革
卓越績效企業懂得，廣泛的行為變革對于成功的領先變革十分必要。他們還懂得，他們不僅應鼓勵變革，而且還有責任保證變革的成功。盡管傳統的項目管理方法和工具幫助很大，但并不夠用，因為其假定條件有穩定和可預見的結果，比如各任務按照步驟呈線性發展。但對于領先變革的公司而言，很多時候在轉型開始時，其戰略要素尚不明朗。例如，豐田汽車公司在開始轉型時并不知道所有的答案，其轉型目標并沒有在一本手冊上清清楚楚地寫明，而是通過四項核心原則來表示，公司要求各個部門認真考慮并通過各種途徑貫徹這些原則。
當今最新的方法和工具要求企業是一個全面的、適應性強的系統。關于卓越績效企業的研究使我們懂得了在公司中創建和管理績效解析的重要性，以及領導人對實現這一目標所發揮的關鍵作用。我們看到，領先的公司在采用新的方法和工具積極衡量和管理企業文化的各個方面，而企業文化是介入與管理變革中尚未充分挖掘的領域。這些對成功轉型至關重要的方面具體包括：員工態度、技能培養、行為、動力來源及員工敬業度。
這些新的方法和工具可用于量化員工態度、價值觀和行為等方面的差異，其中不僅包括公司之間的差異，而且還包括一家公司內各個部門、地域和職能之間的差異。例如，埃森哲公司的數據庫涵蓋400余個企業、7000多名領導人及其20多年行為特征經驗，既有行業內的也有跨行業的數據，因此我們可以進行深入的量性分析比較。這一信息所提供的細節與傳統信息源所提供的細節相比，就像核磁共振成像（MRI）與X光之間的區別。這樣，我們可以達到前所未有的變革精度，進行不傷及企業周邊組織的外科手術。
讓我們來看一看博彩業巨頭哈拉斯娛樂公司（Harrah’s Entertainment）的經驗。在其2005年對凱撒娛樂公司（Caesars Entertainment）的收購中，該公司有效利用了這些新工具，跨組織、跨地域地對兩個公司中數千員工的態度、價值觀和行為來衡量和管理，從中得到了豐富深刻的經驗。
該公司一方面認識到，盡管哈拉斯的客戶服務很優秀，但凱撒的服務也大大高于平均水平——只是稍遜哈拉斯。管理層因此知道，引入新的客戶服務變革的方式不是“讓我們來教你們如何去做”—這很可能引發怨恨，而是更接近“讓我們幫助你們使客戶服務水平更上一層樓。”這些工具還幫助哈拉斯公司確定了在哪些賭場進行變革對經營業績貢獻最大，哪些賭場進行變革會給當前利潤水平造成最大風險。
社會網絡分析是另一種由新技術促成的技術，經理和主管們可以用它來跟蹤戰略計劃對員工行為的影響。這一技術使管理層可以確定改革計劃對企業內部溝通模式的影響，以及企業內各個層面正在發生的變化。特別是，社會網絡分析可以幫助公司確定，哪些是可以進一步發揮作用的“變革興奮劑”型員工，哪些是必須另作處理的“變革抑制劑”型員工。
幾乎沒有哪個領導人能夠單槍匹馬成功地執行改革計劃。因此，發現和獎勵“變革興奮劑”型員工對于管理層至關重要，迅速處理那些態度消極、可能帶來不良影響的人也同樣重要。不過，“抑制劑”型員工往往是隱蔽的，因為他們可能是處于上升趨勢的經理，對下屬和同僚與對那些用傳統方式評估其績效的人會表現出不同的態度。
出人意外的是，一家專業服務機構使用這種工具在招聘這個環節也發現了重要的“興奮劑”和“抑制劑”。由于公司的招聘人員不僅與新招員工交流，還跨組織與許多老員工進行交流，他們擁有非同尋常的能力，能用自己的態度深刻影響企業內大部分人的態度。通過在管理中更加重視招聘人員，公司有了傳播信息的新途徑和激發廣大員工的新杠桿。
即使在結構完整的領先轉型中戰略也是不斷發展的，所以卓越績效企業在學習與行動的持續循環中反復使用這些工具。許多卓越績效企業也使用基于美軍OODA(觀察、適應、決定、行動)圈的工具，嘗試看起來有助于在組織中創建快速學習圈的行動與方法。領先變革者并不總是對各種行為及推動行為的態度做出強制規定，但也很少會完全放任不管。
要想完全掌握轉型，需要有很高超的技巧。變得太快，或太頻繁，帶來的破壞性要多于建設性。變得太遲，復蘇也許不再可能。卓越績效要熟練管理這一重要而微妙的平衡，當今世界變化如此之快，競爭如此激烈，通過后發制人的轉型實現跨越式績效提升已不大可能。
領先轉型的所有這四項條件不僅有助于帶領公司在競爭中勝出，它們還將帶領公司超越持續更新、最佳實踐等傳統的變革管理技巧。頂尖的公司會設定自己的改革期限，因為他們知道，如果畏首畏尾，直到迫不得已時才變革，保持卓越績效的機會就會大大減少。卓越績效企業應始終將命運掌握在自己的手中。
（作者提姆·布銳恩是埃森哲公司首席戰略與企業發展官，常駐馬薩諸塞州韋爾茲利，是埃森哲高層領導團隊成員；沃爾特·E·希爾是埃森哲全球戰略服務線負責人，常駐華盛頓特區；保羅·F·紐伊斯是位于馬薩諸塞州韋爾茲利的埃森哲高績效企業研究院資深研究員)。
豐田：創新、激情、轉型
2002年，豐田汽車已成為世界第三大汽車制造商，在美國汽車市場份額增長勢頭喜人。即便如此，該公司也沒有吃老本不思進取。在高層領導的倡導和推動下，豐田汽車開始實施轉型計劃，徹底改造該公司，確定了引人注目的“拔高目標”：到2010年，全球市場份額要由2002年底的10%上升至15%。
該公司全球展望計劃的主題——“面向未來的創新：用激情創建更美好的社會”——涵蓋范圍廣泛，并且其目標不僅僅是財務方面的。其中之一是將豐田汽車公司轉型為“用最先進的環保技術推動地球新生”的企業。結果，這一關注社會的目標對該公司的總收入和利潤率產生了深刻的影響。隨著石油和汽油價格上升至歷史最高點，豐田汽車能生產客戶需要的環保汽車，而某些美國競爭對手仍只能銷售耗油量大的SUV車(運動型多功能車)。
2006年8月，豐田汽車公司在美國汽車市場上市場份額由轉型計劃開始時的10%上升至16.1%。在歐洲，其市場份額由3.8%上升至近6%，在日本則躍升至驚人的44%(不包括微型車)。現在，作為世界第二大汽車制造商，豐田汽車的拔高目標已觸手可及。
豐田汽車開始轉型并非不同尋常，過去十年中，其它大部分汽車制造公司也宣布了類似的計劃。有些公司這樣做也不足為奇。但豐田汽車超越了其著名的“持續改進”計劃，領轉型之先，因而做到了其它公司沒有做到的：在競爭中持續保持優勢。
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